Рядовых тружеников все так же «натаскивают» на выполнение одной определенной функции. При этом многие начальники уже приобрели довольно широкий спектр знаний благодаря обучению или опыту, полученному в ходе служебного продвижения. Большинство руководителей по-прежнему считают, что каждому сотруднику необходимо выдать детальное описание его обязанностей, и только тогда он будет хорошо выполнять свою работу. В большинстве компаний системы контроля, навязанные аудиторами и администраторами, ограничивают возможность сотрудников принимать решения, связанные с расходами. Для тех, кто стоит на нижней ступени организационной лестницы, эта возможность сводится к нулю. С каждой последующей ступенью она растет. Находящиеся на самом верху исполнительные директора, президенты или CEO зачастую могут распоряжаться миллионами долларов, а совет директоров или попечителей – еще большими суммами. Когда заходит речь о финансовых вопросах, обычному сотруднику или начальнику низшего звена доверяют ровно настолько же, насколько в XIX веке.
Терминология бизнеса тоже в целом не изменилась. «Рабочая сила», «трудовые затраты», «кадры» или «штат», «персонал», «служба кадров», – все это до сих пор в ходу. Экономисты все так же подставляют людей в формулы (рабочая сила + материалы + капитал = производство). По существу, люди («рабочая сила») здесь – просто еще одна переменная, как деньги или материалы. Точно так же и ярлык «человеческие ресурсы» имеет обесчеловеченный подтекст. У нас есть финансовые ресурсы, топливные ресурсы и человеческие ресурсы.
Читая ежегодные послания CEO разных компаний, я заметил, что положительное заявление о сотрудниках часто звучит в духе: «Наши люди – это наш важнейший актив». Однажды я поймал себя на похожих формулировках и задумался, насколько применимо слово «активы» к людям, работающим у нас. Что мы делаем с активами? Мы их используем. Покупаем и продаем. Амортизируем. Выжав все возможное, избавляемся от них. Я поклялся никогда больше не использовать это слово, говоря о своих сотрудниках. Мне не нравится даже слово «работник», потому что оно ассоциируется с бесправием тружеников времен промышленной революции.
Многие руководители куда больше внимания уделяют задачам, которые выполняют сотрудники, чем самим сотрудникам. Как язвительно заметил Генри Форд: «Когда мне нужна пара рук, я зачем-то получаю в придачу к ним всего человека».
Несколько лет назад во время поездки в Китай я познакомился с тремя молодыми сотрудницами AES. Они вернулись на родину из США, где окончили университеты Лиги плюща. По словам девушек, и учебное заведение, и дисциплины выбирали не они, а родители, хотя сами не только не имели высшего образования, но даже не выезжали за пределы Китая. Родители относятся к своим взрослым дочерям как к маленьким детям.
У нас в США все ровно наоборот. Мы рано позволяем (по-моему, зря) детям выбирать друзей, школу, одежду, фильмы и музыку, даже религию, если они вообще решат следовать вере. Совсем иная ситуация ждет их на работе, где начальство указывает им, что делать, как и когда.
В конце 1960-х, когда я учился в Школе бизнеса, популярным предметом первых студенческих исследований была реакция сотрудников на различные условия труда. В циничном настроении я определил вывод, к которому чаще всего приходят в этих изысканиях: «Будьте любезны с “машинами”, и их производительность повысится». И все же за последние полвека эксперты не раз заявляли, что следует менять устаревшие представления о рабочих и служащих и кардинально перестраивать рабочее пространство.
Действительно, сегодня мы стали лучше понимать, что мотивирует людей расти, учиться и получать удовольствие от работы. Мы распробовали политическую и личностную свободу. Большинство из нас верит, что каждый человек ценен и неповторим.
Тогда почему в крупных организациях так мало серьезных перемен? Если мы смогли по-новому увидеть трудящихся, почему в условиях труда сохранилось столько пережитков промышленной революции? Почему компенсационные механизмы отрегулированы так, словно люди работают только ради денег? Почему основная часть решений принимается «наверху»? Почему белые воротнички все еще контролируют основные рычаги управления жизнью организаций? Если мы считаем, что условия работы Колина Доэрти способны порождать лишь скуку, опустошенность и неудовлетворенность, почему не случилась революция информационной эры, которая бы это исправила?
Я считаю, что есть три причины сопротивления переменам. Первая – инертность. Когда что-то двигается в одном направлении, всегда требуется приложить значительное усилие, чтобы изменить курс. Реструктурировать рабочее пространство, сформированное промышленной революцией, – все равно что остановить поезд, который катится под гору. То, как меняются сегодня условия труда, трудно даже близко сравнить с мощным переворотом, произошедшим в XVIII веке.