Том Трибон рассказал мне, как молодым инженером анализировал собранные за несколько лет данные по производственным показателям химического завода ARCO. Показатели существенно вырастали по выходным, когда на заводе не было начальства. Том заключил, что технический персонал работал с большей заинтересованностью и отдачей и быстрее реагировал на проблемы, если начальство не стояло над душой. Когда же старшие специалисты присутствовали на заводе, технические сотрудники обычно ждали, пока те разберутся с ситуацией.
Еще одну иллюстрацию своего тезиса я получил от рабочих, которые пристраивали новое крыльцо к моему дому. Спросив, как скоро они закончат, я услышал: «Зависит от того, сколько тут будет босс. Мы быстрее работаем, когда его нет. Никто не ждет указаний, что делать дальше и как решить какую-нибудь проблему. И не ждем, когда он догадается, что пора подвезти еще материалов».
Под контролем начальства люди становятся пассивными. Для того чтобы проявлять инициативу и не бояться идти на риск, рядовым сотрудникам необходимы независимость и чувство, что они контролируют процесс. Возможность делать ставку на свои способности крайне важна для создания здоровой и комфортной рабочей атмосферы.
Советы директоров. Здесь буду осторожен, чтобы меня не истолковали неверно. Мой совет директоров нес по закону ответственность за все, что происходило внутри компании, – равно как и я сам, и другие руководители. В вопросах экологической безопасности, капиталовложений или резервного фонда станции AES с готовностью полагалась на технический персонал или сотрудников из отдела бизнес-развития. Мы знали всех этих людей, работали с ними бок о бок каждый день и доверяли их мнению.
Члену совета директоров, не входящему в штат организации, куда труднее передать сотрудникам решение какого-либо вопроса. Скорее всего, он даже не встречал этих сотрудников, не говоря уже о том, что не знает их достаточно хорошо, чтобы довериться их решениям. Совету директоров представляется логичным делегировать принятие важных решений тому, кто занимает высокую должность, или руководителю предприятия. Совет аргументирует это тем, что обществом и акционерами на него возложена ответственность за функционирование компании.
Хороший довод, но лишь до поры до времени. Руководство и члены совета директоров действительно ответственны, но они физически не в состоянии одобрять – или даже просто отслеживать – каждое принимаемое в компании решение. Совет может настоять, чтобы топ-менеджеры приняли двести решений (что явно слишком), однако в то же время в крупной организации все равно принимаются десятки тысяч разных решений. Мы в равной степени отвечаем как за эти десятки тысяч, так и за те двести, которые приняли бы сами. Если мы переадресуем двести решений компетентным сотрудникам, это не уменьшит ни доли нашей ответственности или шансов оказаться в суде. Однако людям, работающим вдали от штаб-квартиры, в различных отделениях, это позволит испытать радость от осознания значимости своей роли и от того, что компания ценит их мнение.
Патернализм. Когда в 1999 году я впервые приехал в Уганду, представитель приглашающей стороны показал мне исток Нила, а потом место, где мы планировали строить новую гидроэлектростанцию. Третью остановку сделали на огромной плантации сахарного тростника, которой владела и управляла семья моего спутника. На обширных полях, которые мы проезжали, трудились сотни людей. В маленьких ветхих домах совершенно бесплатно, как он пояснил, жили сотрудники. Особенно он вдохновился, когда мы посетили здание – одновременно школу и больницу.
– Мы предоставляем бесплатное образование и медицинское обслуживание. Целые семьи тут годами работают на нас.
– Сколько же вы платите сотрудникам? – спросил я.
– Достаточно, – ответил он. – Им много и не надо. О них на плантациях хорошо заботятся.
Мой провожатый был очень горд тем, что его семья, одна из самых уважаемых в Уганде, столького достигла.