Приводя доводы в пользу вероятностных рассуждений, Филип Тетлок и Дэниел Гарднер, специалисты по прогнозированию и архитекторы "проекта правильных суждений", утверждают, что "В течение десятилетий Соединенные Штаты придерживались политики поддержания способности вести две войны одновременно. Но почему не три? Или четыре? Почему бы не подготовиться к вторжению инопланетян, пока мы этим занимаемся? Ответ зависит от вероятности". Нет, не зависит. Нет никакой основы, на которой можно было бы сформировать вероятность вторжения инопланетян. США придерживались стратегии "двух войн" по другой причине; в сознании тех, кто определял эту политику, на первом месте стояла история Второй мировой войны, в которой страна была вынуждена одновременно вести сухопутную войну в Европе против Германии и морскую войну в Тихом океане против Японии. Но в последующие десятилетия значимость этого нарратива ослабла, и стало очевидно - не в последнюю очередь после того, как были усвоены уроки Вьетнама и Ирака, - что послевоенная эпоха предъявляет иные и более разнообразные требования к возможностям вооруженных сил США. Когда Джордж Буш-младший назначил Дональда Рамсфелда министром обороны, он скептически отозвался о политике двух войн, а при администрации Обамы от этой стратегии окончательно отказались.
Попытка построить вероятности отвлекает от более полезной задачи - создания надежного и устойчивого оборонного потенциала, способного справиться со многими непредвиденными обстоятельствами, лишь немногие из которых могут быть описаны в мельчайших подробностях. Британия была захвачена врасплох, когда аргентинцы вторглись на Фолклендские острова в 1982 году, и с тех пор последствия для обороноспособности Британии не перестают сказываться. Трудно предсказать начало или ведение войн; если бы это было проще, они бы случались реже. Вместо этого военные лидеры проводят военные игры, в ходе которых они проверяют свою способность справляться с различными гипотетическими ситуациями, ни одна из которых, по их мнению, не произойдет - процесс, схожий по философии со сценарным планированием компании Shell. Трудно представить, как выглядело бы вторжение инопланетян. Романы и фильмы, описывающие такое вторжение, демонстрируют пределы человеческого воображения: ни пришельцы, ни их технологии не сильно отличаются от людей и гаджетов, с которыми мы знакомы. Учитывая разнообразие форм жизни, которые развивались на Земле, кто знает, какой может быть разумная жизнь на другой планете? Мы расширяем границы радикальной неопределенности - но такая неопределенность существует. Возможно, где-то еще есть жизнь, но единственный честный ответ - мы не знаем.
Существуют конкретные угрозы со стороны исламских террористов и невообразимые угрозы из космоса. Но прочность и устойчивость, а не приписывание произвольных вероятностей более или менее бесконечному списку возможных случайностей, являются ключевыми характеристиками продуманного военного ответа на радикальную неопределенность. И мы считаем, что то же самое справедливо для разработки стратегии в бизнесе и финансах, для компаний и домохозяйств.
Предполагаемая цель выездных деловых встреч, описанных в Главе 10 , заключалась в рассмотрении стратегии бизнеса. Если бы это были мероприятия с лучшим фасилитатором, они бы начинались с диагностической фазы, на которой участники пытались установить, "что здесь происходит", и переходили бы к описанию референтного нарратива - "быть влекомыми заботами снаружи, а не толкаемыми заботами здесь", по словам бизнес-стратега Генри Минцберга, который продолжает: "Мы никогда не увидим всего. Но мы определенно можем видеть это лучше" (мудрая оценка мира радикальной неопределенности). Эффективная бизнес-стратегия - это эталонное повествование - частично качественный, частично количественный сценарий, который определяет реалистичные ожидания компании и описывает средства их достижения. После этого участники должны были рассмотреть и оценить риски для этой бизнес-стратегии или нарратива, чтобы определить, является ли она надежной и устойчивой к многочисленным (и, возможно, неизвестным) непредвиденным обстоятельствам.
Когда Стив Джобс сказал Дику Румелту, что он будет ждать следующей большой вещи, он не просто надеялся, что что-то появится. Он знал, что в быстро меняющемся мире бытовой электроники на рубеже веков будут происходить захватывающие события, но было бы харизмой воображать, что кто-то может с точностью предсказать, что это будет. Он знал и понимал сильные стороны своей компании по сравнению с конкурентами. Он позиционировал бизнес так, чтобы воспользоваться широким спектром возможностей. Успешные стратегии подразумевают соответствие отличительных возможностей корпорации той (иногда статичной, иногда быстро меняющейся) среде, в которой она работает.