Когда мы планируем отпуск, мы начинаем с эталонного повествования: ожиданий, которые мы связываем с приятным и расслабляющим опытом. Затем мы осознаем возможные риски - нас могут задержать по дороге в аэропорт, у нас может случиться расстройство желудка от незнакомой еды - и предпринимаем шаги, чтобы обеспечить надежность и устойчивость нашего эталонного повествования к этим конкретным рискам. Мы выезжаем из дома с запасом времени; мы кладем в багаж лекарства. Когда мы беремся за строительный проект, мы делаем то же самое - обсуждаем планы в графике со строителем и пытаемся описать основные вещи, которые могут пойти не так. Самое близкое приближение к "байесовскому обновлению", которое мы видели, - это карты рисков, которые почти в обязательном порядке представляются советам директоров компаний. Обычно эти карты состоят из длинных списков так называемых "факторов риска", часто сопровождаемых градациями относительной важности и подсвечиваемых красными или зелеными сигналами светофора. Эти документы имеют стандартную структуру и в лучшем случае слабо связаны с какой-либо бизнес-стратегией. Как правило, отчеты принимаются практически молча, а факт их получения протоколируется. Цель заключается не столько в том, чтобы гарантировать, что риски не материализуются, сколько в том, чтобы предоставить доказательства того, что риски были рассмотрены или, по крайней мере, описаны - доказательства, которые могут быть мобилизованы, если эти риски материализуются.
Лучший подход - попытаться определить небольшое количество рисков, которые могут серьезно нарушить эталонное повествование, и рассмотреть непредвиденные обстоятельства, которые могут быть использованы для их устранения. Если вмешается пакистанская армия, будут ли "морские котики" отстреливаться или ждать, пока президент договорится о политическом решении? (Адмирал Уильям Макрейвен, руководивший операцией, высказался за переговоры, но Обама его переубедил, опасаясь новых рисков, которые могут возникнуть, если еще одна группа американцев окажется в заложниках у иностранной державы). Если этот список существенных рисков невелик, то его длина ставит под вопрос само повествование о ссылке; но это требует суждения о существенности. В реальном мире список всего, что может пойти не так, каким бы незначительным и маловероятным он ни был, более или менее бесконечен.
Роберт Макнамара и его раскаяние
Готовность изменить свое мнение перед лицом новых доказательств - это хорошо. Но проблема заключается в том, чтобы определить, что является новым доказательством. Убеждение, что монета честная и что вероятность выпадения головы и решки одинакова, ставится под сомнение последовательностью одних голов. Можно вычислить вероятность того, что произойдет определенная последовательность. Но война во Вьетнаме не была тысячным повторением игры.
Роберт Макнамара был одним из "детей-чудаков", молодых людей, которые стали пионерами в области управления числовыми операциями и преобразовали военную логистику во время Второй мировой войны. В 1946 году Генри Форд-младший, только что получивший контроль над компанией Ford Motors от своего отца, осознал необходимость привлечения свежих талантов и нанял "детей-вихрей" в полном составе. Макнамара, применяя методы операционного менеджмента, быстро продвинулся по службе и стал президентом компании. В 1961 году Джон Кеннеди назначил его министром обороны - они были одного возраста - и Макнамара продолжал служить при президенте Джонсоне до 1968 года. Он сыграл важную роль в принятии решения об установлении морской блокады вместо авиаудара по Кубе.
Но, одержимый данными, он быстро принимал решения, почти не обсуждая их со стороны. Его главной задачей на посту министра обороны был Вьетнам, и он был самым влиятельным голосом в американской политике после президента. В 1962 году Макнамара сказал одному репортеру: "Все количественные измерения, которые у нас есть, показывают, что мы побеждаем". По мере эскалации войны во Вьетнаме Макнамара был главной опорой этой политики, направленной на достижение военного успеха. Но к 1966 году он начал сомневаться в способности Америки навязать военное решение. В меморандуме, который Макнамара направил президенту Джонсону в мае 1967 года, он писал: "Война во Вьетнаме приобретает собственный импульс, который необходимо остановить". В 1968 году, незадолго до ухода с поста президента, чтобы занять должность во Всемирном банке, он в частном порядке говорил о "сокрушительной бесполезности" бомбардировок.