Лица, принимающие правильные решения, напротив, уважительно слушают и широко оглядываются в поисках соответствующих советов и фактов, прежде чем сформировать предварительное мнение. А когда они приходят к какому-то мнению, они предлагают оспорить его, прежде чем довести обсуждение до конца. Хорошо проведенный кейс-метод бизнес-школы - это упражнение по обучению будущих руководителей мыслить подобным образом. Аналогичные упражнения входят в учебную программу юридических школ и в фазу ученичества в медицинском образовании.
Студентам Румельта посчастливилось сидеть перед одним из лучших профессоров. Большинству повезло меньше. А другие, нанятые консалтинговыми фирмами, получают в свое распоряжение коллекцию судимостей - пакет PowerPoint, в котором от презентации к презентации нужно менять только название. Реальность того, что в бизнесе называется формулированием стратегии, часто удручающе отличается от процесса выяснения "что здесь происходит".
Стратегия выходного дня
Стратегические выходные - это ритуал, во время которого высшее руководство отправляется в загородный отель в надежде, что, насытившись изысканной едой и подкрепившись хорошим вином, команда сможет с особой отрешенностью поразмышлять о будущем своей компании. Один из нас сидел за трапезным столом в обшитой панелями комнате, увешанной старыми картинами сомнительной подлинности. По разные стороны стола сидели менеджер по планированию и генеральный директор одного из основных предприятий компании. Генеральный директор взял в руки громоздкий стратегический план и вышел из себя по отношению к менеджеру по планированию. "Мы потратили три человеко-года на подготовку информации для этого документа, - сказал он, - и я не могу вспомнить ни одного случая, когда мы ссылались на него. Что означают цифры в нем? Это прогнозы? Это цели? К этому времени менеджер по планированию был не менее зол. 'Вы теперь отвечаете за бизнес с населением в двадцать тысяч человек', - огрызнулся он. Вы не можете продолжать управлять им, полагаясь на свои штаны". Как они позже признали в баре, они оба были правы. Генеральному директору действительно требовалось более широкое понимание того, куда движется бизнес, чем его повседневные соображения; но документ, представленный ему теми , на кого была возложена ответственность за планирование, не отвечал его потребностям.
Другое время, другое место: компания с совершенно иным представлением о себе, что нашло отражение в ходе судебного разбирательства. Место проведения было не в тихой английской сельской местности, а рядом с крупным аэропортом. Помещение было заполнено не антиквариатом, а аудиовизуальным оборудованием. Эта компания привезла из США человека, которого назвали "фасилитатором", чтобы он организовал работу в этот день. Он расхаживал по платформе, пытаясь привлечь внимание, напоминая сутенера, пытающегося привлечь клиентов в ночной клуб. "Мы должны спросить себя, - сказал он, - какой компанией мы хотим быть. Хотим ли мы быть ведущей европейской компанией в нашей отрасли или нет?" Аудитория задумалась над этим вопросом. 'Давайте проголосуем за это'. К этому времени некоторые люди в приличном смущении смотрели в пол. Голосование продолжилось, и читатель может догадаться, в какую сторону оно пошло.
Но едва фирма приступила к планированию реализации своего решения стать ведущей европейской компанией в своей отрасли, как столкнулась с трудностями. Фирма занимала лишь 2% немецкого рынка. Предыдущая попытка выхода на немецкий рынок не увенчалась успехом. Было решено, что ведущая европейская фирма в этой отрасли должна иметь не менее 15% в Германии. Это явно означало приобретение немецкой компании. Существовало только две фирмы, которые были достаточно крупными и доступными, чтобы заполнить этот пробел. Выбор быстро сузился до одной.
В течение получаса эта фирма фактически приняла решение о приобретении компании в Германии, которое впоследствии было реализовано. При этом ни разу не обсуждалось, во сколько обойдется такое приобретение, какова будет вероятная прибыль от него или какую ценность оно может привнести в отношения. Эта компания стала примером доминирующей традиции бизнес-мышления 1980-х годов. Подход, основанный на видениях и заявлениях о миссии - стратегии, основанной на желаниях, основанной не на понимании того, чем является компания , а на том, кем бы она хотела стать, напоминая детей, спорящих о том, кем стать - хирургом или машинистом.
Еще один стратегический уик-энд, еще одна компания. Аудитория смотрела видеоролик под названием "Качество - это бесплатно". В ролике объяснялось, что лучшее качество ведет к повышению спроса. Это означает снижение себестоимости единицы продукции и увеличение выручки, что ведет к росту прибыли, позволяя еще больше повысить качество. Этот добродетельный круг будет продолжаться вечно. Речь шла о компании, занимающейся водоснабжением. В конце презентации один из авторов обратился к консультантам, которые показывали видео, с конструктивной, по его мнению, критикой. Он отметил, что в водной отрасли под качеством обычно понимают качество питьевой воды. Но менее 2% всей потребляемой воды идет на питье - большая часть используется для мытья, смыва, в промышленности или сельском хозяйстве, или для защиты полей для гольфа и кортов в Уимблдоне. Таким образом, даже если улучшение качества питьевой воды приведет к удвоению спроса на питьевую воду, это увеличит общее потребление менее чем на 2%. Даже такое увеличение кажется оптимистичным. Люди редко говорят: "Мне, пожалуйста, еще стакан вашей водопроводной воды, она такая вкусная".