Более того, большие объемы не приводят к снижению удельных затрат в бизнесе водоснабжения, скорее наоборот. Водная компания использует в первую очередь самые дешевые и доступные источники. Именно поэтому плата за воду выше и растет там, где спрос растет. И большинство клиентов этой водопроводной компании, а также практически все потребители питьевой воды, находились на тарифах, по которым оплата не зависела от объема потребления. Таким образом, от повышения качества не только не может быть снижения удельных затрат, но и не может быть увеличения доходов этой компании. К каким бы предприятиям ни применялся "круг качества", отрасль водоснабжения не является из них. Модель просто не соответствовала тем проблемам, с которыми столкнулась компания.
Но консультанты не захотели вступать в спор на этих условиях. Они не стали оспаривать утверждения о затратах, спросе или доходах. Они считали автора утомительным педантом. То, что было представлено, было метафорами, вдохновляющими посланиями. Они не были предназначены для буквального утверждения о данной компании или вообще о какой-либо компании. Рассматривая их как утверждения о реальном мире, подлежащие оценке и проверке, автор неправильно понял природу упражнения.
Как и присутствующие руководители. Эти компании заплатили значительные суммы за то, что, как они полагали, было лучшим советом. Они искренне стремились к знаниям, но то, что они получали, в лучшем случае не имело для них никакой ценности. Они стали жертвами трех наиболее распространенных ошибок не только в формулировании бизнес-стратегии, но и в анализе и решении проблем в целом.
Первая компания, сидевшая под фиктивными портретами предков, перепутала количественные показатели с пониманием, а прогнозирование с планированием, что мало помогло, но способствовало распространению придуманных цифр. Такой подход к бизнес-стратегии был распространен в 1970-х годах, и большинство компаний сейчас отошли от него, так же как государства отошли от пятилетнего плана. Но вместо этого государственный сектор заполонили модели и метрики, и мантра о том, что все, что можно подсчитать, имеет значение - а значит, только то, что подсчитано, имеет значение, а то, что имеет значение, может и должно быть подсчитано - заразила все сферы государственной и деловой политики.
Вторая компания, приступившая к приобретению немецкой фирмы, перепутала стремления со стратегией. Эта путаница, естественно, приводит к жалобе на то, что сформулировать стратегию легко: проблема заключается в ее реализации. Есть много худших примеров такой практики, чем приведенный выше. По крайней мере, эти дебаты послужили толчком к действию, пусть и плохо аргументированному. Сегодня для организаций, малых и больших, частных и государственных, почти обязательным является принятие какого-либо бессодержательного заявления о видении или миссии. Вы читали их и проходили мимо, но не стоит недооценивать время, потраченное на обсуждение их формулировок. Или, что более серьезно, степень, в которой это потерянное время заменило серьезное обсуждение характера и цели организации, а также развитие и достижение этого характера и цели.
А третья компания, директора которой потратили полчаса на просмотр фильма "Качество - это бесплатно", забыв о его неуместности в водной отрасли, не смогла понять разницу между мотивационным прозелитизмом для сотрудников - для которого есть своя роль - и дебатами в зале заседаний. Уинстон Черчилль был вдохновенным оратором в своих выступлениях перед парламентом и общественностью, но трудно представить, что его коллеги по кабинету министров хорошо отреагировали бы на подобную напыщенность, столкнувшись с бесконечными практическими трудностями борьбы в одиночку против всепобеждающего противника.