Но то, что Пионерогероева услышала, озадачило ее еще больше.
„Азбука“. „Т“ – Топ-менджеры (продолжение, добавлено Пионерогероевой)
Иллюзия всемогущества. Можно встретить немало руководителей высшего ранга, уверенных в том, что они способны контролировать факторы, от которых зависит успех или неуспех возглавляемой ими компании. Такие руководители находятся во власти иллюзии собственного могущества. Они не видят необходимости в том, чтобы следить за изменениями, происходящими в окружающем мире, так как полагают, что сами могут создавать условия, в которых будет работать их фирма. Более того, они верят, что для этого достаточно одного их таланта и напористости. Они начинают считать себя авторами своей компании или даже авторами отрасли, где она работает. Свою задачу они видят в том, чтобы реализовывать собственное творческое видение, навязывая свою волю непокорным партнерам и придавая нужную форму окружающим инертным образованиям. По их мнению, остальные сотрудники компании нужны исключительно для воплощения в жизнь существующего у топ-менеджеров представления об идеальной организации.
Если человек, который стоит у руля компании, действительно обладает определенной долей гениальности, вероятность того, что у него возникнет иллюзия собственного всемогущества, значительно возрастает.
Иллюзия превосходства (компания). Toп-менеджеры, которые находятся в плену иллюзии собственного всемогущества, очень часто также твердо верят и в то, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что взаимодействие с их фирмой является жизненно необходимым условием существования поставщиков и потребителей. Вместо того чтобы стремиться как можно лучше удовлетворять запросы клиентов, генеральный директор (или президент), убежденный в превосходстве своей компании, зачастую ведет себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его организации. Система отношений „продавец – покупатель“ практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, при которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.
Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого ими продукта делают компанию неуязвимой.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)
Глава 5. Особенности „мягкого входа“ в легенду
– Я предполагал, что они вам предложат свистульки, но не хотел предвосхищать события, – Полуфантов отвел взгляд и продолжил: – Это, могу сказать, смелый ход с их стороны.
– Почему? В чем смелость? – Пионерогероева улыбнулась.
– Видите ли, как бы вам аккуратнее это сказать… Там очень все мутно. На мой взгляд, а я имел удовольствие познакомиться с этой структурой, любые изменения возможны только при выражении сильной воли заказчика и его стопроцентной лояльности. Уровень сопротивления, который существует на фабрике, сводит к нулю абсолютно все начинания, какими бы благими они ни были.
– Это из-за „священности коровы“?
– И да и нет. Там есть очень сильное, хотя и деспотичное управление в лице его партнеров. Произвол и самодурство – это самое мягкое определение произволства их свистулек.
Ситуация в крайней степени неоднозначная и неровная по возможным результатам. Вы хорошенько подумайте, прежде чем принимать это предложение. Есть вероятность легко увязнуть в их заморочках. Вроде они настроены что-то делать и начинают… Как вдруг происходит – а чаще не происходит – нечто, и весь процесс размазывается до бесконечности. Если вы принимаете предложение, вас вводят в штат?
– Вот тут большой вопрос, – Пионерогероева сама задумалась. Состоявшееся накануне интервью с президентом Великой корпорации, скорее, вызвало вопросы, нежели прояснило ситуацию. – Он сказал, что должен подумать над „входом“. Смысл этого заключается в том, чтобы резкими действиями не насторожить и не напугать его младших партнеров. У госпожи Гадкоутенковой, правда, есть и другая версия: мой вход должен быть таким лояльным, чтобы даже у команды проекта не возникло ни опасений, ни необоснованных ожиданий.
У меня, конечно, в связи с этим есть вопросы, которые, чувствую, я не могу сейчас задавать. Первый – почему мы так бережно относимся к господам Бейбаклушкиным, если не можем уже четыре года получить от них результата? Второй – чтобы укрепить то, что им удалось там создать – команду проекта, нужно четкое позиционирование. И введение нового человека должно расставить все по своим местам. А тут опять опасения. Как я могу работать, чтобы никто ни о чем не догадался? Прямо шпиономания какая-то.
В общем-то, модель „мягкого входа“ отнюдь не противоречила ни жизненным принципам Пионерогероевой, ни ее профессиональным интересам. Но сам факт такого осторожного отношения давал повод думать, что это продиктовано не только опасениями по поводу кандидатуры, но и нестабильностью обстановки на предприятии. Внешнее же описание ситуации говорило как раз об обратном – произволство развивалось интенсивно, хотя и не без проблем. О реальной стороне дела можно было только догадываться. А если с самого начала существуют видимые и улавливаемые противоречия, то как собираются использовать Пионерогероеву – оставалось большим-большим вопросом.
– Знаете, – продолжил вдруг Полуфантов, – если вы войдете туда как внешний консультант, это хоть какая-то гарантия вашего существования. Во всяком случае будет время все оценить и принять решение. Не торопитесь, консультанту не так легко расстаться со своей практикой и независимостью.
– То-то и оно, – засмеялась в ответ Пионерогероева. – Мне так давно хочется расстаться со своей консультантской независимостью, перестать давать советы, пусть и хорошо оплачиваемые, и поделать что-нибудь наконец ручками. Прямо, знаете, как перезрелой старой деве замуж хочется и борщ любимому варить.
– Ну, я вас предупредил: особо не питайте надежд. Мой прогноз – они опять покрутятся с исследованиями, которыми уже по счету, – я ведь там тоже диагностику проводил и не первый раз, – и благополучно положат все на полку. Так что, примерно месяца четыре – полгода у вас есть.
Пионерогероева, конечно, была не очень обрадована таким вот прогнозом опытного консультанта. Но смутные сомнения, складывавшиеся из отдельных фрагментов, давали повод отчасти этому доверять.
А сообщить Полуфантову одну важную деталь, которая и являлась коренным отличием в ее предстоящей и его прошедшей деятельности, она не могла в силу деликатности.
Босс заявил, что работа Полуфантова была обречена на провал, потому что они сделали неверную ставку на внешнего консультанта. Провести диагностику процессов и ситуации – это двадцать пять процентов дела, далее необходимо было настраивать и внедрять изменения, а для этого сильный руководитель должен был находиться внутри. Кандидатура Пионерогероевой как раз и рассматривалась для этой великой миссии, но с поэтапным входом. Чтобы, очевидно, и волки были сыты, и овцы целы. Бывает ли так? Пионерогероева очень надеялась, что бывает. А как в компаниях „умеют“ поддерживать достигнутые при помощи консалтинга результаты и внедрять при той же внешней поддержке изменения – известно каждому практикующему специалисту. Так что, с независимостью пришлось бы расстаться что так, что эдак.
Более того, судя по настроению босса, их сотрудничество с Полуфантовым не доставило ему огромного удовольствия, это тоже фактор успешности преобразований. Полуфантов академичен. В устах президента – оторван от практической жизни, систематизирован, то есть в его интерпретации – строгий зануда, не нарушающий ни строчки из своей „диссертации“.