Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, — еще одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.
Чтобы работать на этой должности — отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, — спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.
Иногда мы называем спецменеджеров особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличить их от обычных представителей, у которых мало информации и еще меньше полномочий. Эти новые представители умеют добиваться выполнения процесса. В крупной американской компании по энергоснабжению Duke Power Company спецменеджеры создают у клиентов впечатление интегрированного процесса обслуживания, разбираясь со всеми их проблемами и ограждая от реальных сложностей самого процесса.
Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 5 на примере Hewlett-Packard: стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации.
ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб-квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т. д. С помощью этой технологии компании могут провести реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи.
Многие банки основали отдельные подразделения для продажи разных продуктов одним и тем же клиентам, например крупным корпорациям. Одно предлагает традиционные кредитные линии; другое — финансирование на основе активов; третье — аккредитивы, а четвертое — услуги по управлению пенсионными фондами. В такой децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но обратная сторона этой системы — хаос.
В такой раздробленной структуре все смотрят на узкие части рынка, но никто не видит клиента в целом, и поэтому важные масштабные вопросы могут остаться без внимания. Например, один банк установил лимит кредита в $20 млн. для определенного клиента и обязал каждое подразделение придерживаться этого лимита. Подразделения подчинились: каждое дало клиенту кредит на все $20 млн. Тем самым общий риск потерь банка от этого клиента во много раз превысил эту сумму. Руководство поняло это только после того, как клиент обанкротился. Чтобы избежать таких проблем, банки создают для своих подразделений единые базы данных по клиентам. Каждое подразделение заносит туда свои сведения о клиенте и отношениях с ним и пользуется базой как источником информации. Тем самым подразделения, имеющие свободу независимых действий, могут координировать свои действия без бюрократического вмешательства центрального контрольного пункта.
Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса — простое дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга — иначе и быть не может, потому что некоторые из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.
Глава 4
Новый мир работы
Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.
При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.
Рассмотрим виды изменений, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.
Проводя реинжиниринг, компании снова объединяют в целое работу, которую Адам Смит и Генри Форд разделили на небольшие отрезки много лет назад. Наилучшим вариантом организации сотрудников при такой реструктуризации оказываются команды процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого процесса). Команды процессов не включают представителей всех прежних задействованных функциональных отделов, а скорее заменяют старую структуру. Прежде чем говорить о разных типах команд процессов, нужно уточнить значение слова «команда».
Возьмем продвижение заказа (или идеи нового продукта, или страховой претензии) через организацию. В этом участвует много разных людей, разбросанных по функциональным единицам всей компании: по разным отделам, группам, подразделениям и т. д. Такое разделение создает многочисленные проблемы, в особенности из-за несоответствия целей участников процесса: один человек сосредоточен на обороте запасов, другой — на сроках доставки.
Но есть и альтернативный подход; те же люди, занимающиеся заказом, новым продуктом или страховой претензией, не разделяются по отделам, а объединяются в команду. При этом не обязательно менять их функции, но сотрудники должны выполнять их вместе, а не по отдельности в разных частях организации. Можно сказать, что так мы просто воссоединяем группу сотрудников, ранее искусственно разделенных организацией. Эту группу мы называем командой процесса; и это единица, которая наиболее естественна для выполнения работы от начала до конца.
Есть много типов таких команд, и выбор в каждом случае зависит от характера выполняемой работы. Один из типов мы называем спецкомандой. Здесь, как мы увидели на примере Bell Atlantic в предыдущей главе, ряд людей с разными навыками объединяется для выполнения рутинной повторяющейся работы. В прошлом, когда корпоративному клиенту компании Bell Atlantic требовалось подключить свою телефонную сеть к сети поставщика услуг дальней связи, заказ переходил из отдела в отдел от двух недель до месяца. Проведя реинжиниринг этого процесса, компания объединила людей из множества разных функциональных отделов в спецкоманды, и теперь большинство заявок клиентов выполняется в считанные дни или даже часы. Так как спецкоманды делают повторяющуюся работу, т. е. обрабатывают похожие запросы от клиентов день за днем, члены команд обычно постоянно работают вместе.