Другой тип команды процесса — «виртуальная команда» — существует только на срок выполнения одной эпизодической задачи. Например, для процесса разработки новой конструкции фотоаппарата Kodak нужно много людей с разными навыками конструкторы затвора, специалисты по объективу, производственные эксперты и другие сотрудники, которые совместно работают над проектом. Но когда проект завершен и идет в производство, виртуальная команда распускается, ее члены переходят в другие проекты. Люди могут одновременно состоять в нескольких виртуальных командах, разделяя свое время между разными проектами.
В IBM Credit (чей пример мы впервые рассмотрели в главе 2) используется третий тип команды процесса. Она похожа на спецкоманду, но состоит только из одного человека. Когда до реинжиниринга в IBM Credit составляли пакет финансирования для потенциального клиента, проверка кредитоспособности проводилась в кредитном отделе, цены определялись в отделе ценообразования, другие условия разрабатывались в юридическом отделе, а окончательное предложение составлялось в отделе подготовки предложений. Сотрудники передавали работу друг другу, что приводило к обычным в таком случае ошибкам и задержкам. Но после реинжиниринга процесса структуризации сделки компания преобразовала четыре отдела в один. Многие из его сотрудников, так называемых менеджеров сделки, — те же, кто раньше работал в качестве специалистов.
Однако в IBM Credit не ограничились объединением четырех специалистов в команду процесса, а полностью интегрировали их функции. Теперь каждый из них может сам провести сделку — от начала до конца. В IBM Credit поняли, что один обученный человек с доступом к онлайновым данным может справиться более чем с 90 % работы, которой ранее занимались несколько специалистов. Несколько консультантов-специалистов, назначенных для помощи менеджерам сделки, помогают им разобраться с остальным. В этой компании команда процесса — команда одного человека, которого мы называем спецработником.
Командам процессов придется привыкать к выполнению нового для них типа работы. Конвейерный тип в цехах или административных отделах узкоспециализирован и заключается в повторяющемся выполнении одной задачи, для чего может потребоваться некоторое обучение: например, как вставлять определенный компонент в определенную печатную плату. Может даже понадобиться специальное образование: например, конструктору по разработке затворов фотоаппарата нужен диплом колледжа по машиностроению. Но когда работа состоит из одной задачи, ни рабочему конвейера, ни инженеру-механику не нужно и неинтересно знать полностью весь процесс, например, разработки компьютера или проектирования фотоаппарата.
По-другому организована работа команд процессов: в них сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Поскольку навыки и способности членов команды различаются, они не будут выполнять одну и ту же работу, но границы между их обязанностями размываются. Каждый понимает процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет несколько из них.
IBM Credit — яркий пример изменения выполняемой работы после реинжиниринга. Раньше должности занимали специалисты, выполнявшие каждый по одной задаче. Теперь новые менеджеры сделки выполняют ряд задач. Они — сотрудники общего профиля с многосторонней работой.
Что случилось в Kodak, когда компания провела реинжиниринг процесса разработки продукции? Раньше конструктор объектива занимался только проектированием объективов, а теперь он проектирует их с учетом всей конструкции фотоаппарата, неизбежно влияя на другие ее аспекты, а работа других сотрудников, в свою очередь, влияет на его проект. Его работа стала многосторонней.
Иногда реинжиниринг процесса смещает границы между разными видами работы. Например, в одной компании раньше инженеры готовили данные для брошюр по маркетингу, которыми занимался другой отдел; но теперь инженеры сами занимаются этими брошюрами, так как знают о продукте больше, чем маркетологи. При этом маркетологи консультируют инженеров. То есть расширились границы работы обеих групп — инженеров и маркетологов.
С увеличением количества аспектов работы растет ее значение. Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу, которая не добавляет ценность: большую часть проверок, сверок, ожиданий, отслеживаний, существующих из-за границ внутри организации и компенсирующих фрагментацию процесса. Следовательно, люди больше времени будут тратить на реальную работу.
После реинжиниринга работа приносит большее удовлетворение, так как сотрудники чувствуют, что они достигли лучшего результата и что-то завершили. Они целиком выполняют какую-то работу (процесс или субпроцесс), что по определению приводит к результату, который для кого-то важен. У команд процесса и предпринимателей есть некоторые общие цели и преимущества: их усилия направлены на удовлетворение клиентов, а не начальника; им не нужно бороться с бюрократической системой.
Более того, работа лучше вознаграждает, так как усиливается компонент роста и обучения. В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою часть процесса. После реинжиниринга исчезает такое понятие, как овладение должностными обязанностями: с ростом опыта и знаний сотрудника его обязанности увеличиваются соответственно.
После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, которая добавляет ценность, их вклад в работу компании растет, а следовательно, растет их общее вознаграждение.
Но есть и трудности. Принося больше удовлетворения, работа становится сложнее и утомительнее. Происходит автоматизация значительной части старой, рутинной работы. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая — в сложных задачах для умных людей, что поднимает планку для кандидатов. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.
Традиционная, ориентированная на задачи компания нанимает сотрудников, которые должны следовать ее правилам. Но после реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений.
Следующий пример иллюстрирует выгоды от расширения полномочий. В одном крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, спросил, сколько стоил антирадар («150 долларов», — был ответ), и попросил администратора вернуть постояльцу эти деньги. Окружающие были изумлены, а клиент — доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».
Процесс после реинжиниринга требует от исполнителей расширенных полномочий. Они должны думать, взаимодействовать, применять здравый смысл и принимать решения. В IBM Credit и Kodak после реинжиниринга в рабочих процессах нет места для назойливых контролеров и менеджеров. Представьте: менеджер сделки в IBM Credit занимается несколькими заявками, находящимися на разных этапах, стремясь закончить их как можно быстрее. Вдруг появляется контролер для проверки хода дел. Реальная работа останавливается, пока менеджер сделки пытается удовлетворить контролера, а не клиента. Или Kodak: когда директор отдела объективов может одобрить конструкцию объектива? Ведь она не закончена, пока не завершена конструкция всего фотоаппарата. Одобрение контролирующего сотрудника только замедлило бы процесс.