Когда старшего вице-президента IBM Credit спросили, какова организационная схема компании после реинжиниринга, он ответил: «У нас есть эта схема, но мы на нее никогда не смотрим». По его словам, теперь структура организации — «группа людей, которые делают работу». После реинжиниринга важность структуры значительно уменьшается.
После реинжиниринга становится возможным и необходимым важное изменение роли старшего руководства компании. В организациях с плоской структурой старшие руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Успешное выполнение работы гораздо больше зависит от отношения и усилий сотрудников с расширенными полномочиями, чем от действий ориентированных на задачи функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, которые могут внушать ценности и убеждения работникам, подкрепляя их словом и делом.
После реинжиниринга руководители несут общую ответственность за эффективность процессов, не осуществляя прямого контроля над исполнителями, которые работают более-менее автономно с помощью своих «тренеров». Руководители выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу.
В традиционных компаниях руководители отделены от основной деятельности и смотрят на компанию главным образом с финансовой точки зрения: достигла ли она в этом квартале целевых показателей? Становясь же лидерами, формируя процессы и давая работникам мотивацию, они знакомятся с реальным положением дел. Ни один футбольный тренер не скажет команде: «Вы должны выиграть с перевесом в 10 мячей. Идите играйте, а под конец расскажете мне о результатах». Хотя тренеры не играют сами, они активно участвуют в создании стратегии игры и влияют на эффективность игроков.
Подведем итог изменениям, происходящим при реинжиниринге бизнес-процессов компании: меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников. Иными словами, реинжиниринг бизнес-процессов компании в конечном итоге меняет практически все, потому что все эти аспекты: сотрудники, должности, менеджеры и ценности — связаны между собой. Мы называем их четырьмя точками ромба бизнес-системы (рис. 1). Верхняя, первая точка ромба — способ выполнения работы (бизнес-процессы компании); вторая точка — должности и структуры; третья — системы управления и измерения; четвертая — культура компании: ценности и убеждения сотрудников.
Рис. 1. Ромб бизнес-системы
[к сожалению, рисунок и часть страницы отсутствуют в скане]
должностям и организационной структуре, в основе которых лежат функциональные отделы. Благодаря интегрированным процессам появляются многосторонние позиции, которые лучше всего подходят для команд процессов.
Далее. Сотрудников для выполнения многосторонней работы в командах нужно нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления. Иными словами, должности и структуры, определяемые схемами процессов, в свою очередь ведут к третьей точке ромба: необходимым системам управления и измерения.
А системы управления — то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т. д., — главный фактор, определяющий ценности и убеждения (четвертую точку ромба). Под ценностями и убеждениями мы понимаем вопросы, которые сотрудники считают важными и которым уделяют значительное внимание.
И, наконец, преобладающие в организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Например, процесс выполнения заказов будет работать быстро и точно лишь тогда, когда его исполнители верят в важность оперативности и точности. Это снова приводит нас к высшей точке ромба.
Повторим, что в реинжиниринге недостаточно перестроить одни только процессы. Все четыре точки бизнес-системы должны подходить друг другу, иначе неизбежны недостатки и перекосы.
Ромб бизнес-системы есть в каждой компании, даже имеющей традиционную структуру. Можно сказать, что реинжиниринг — это создание нового ромба взамен старого, потерявшего форму и пропорции.
Мы уже упоминали о существенной роли информационных технологий в процессе реинжиниринга. В следующей главе поясняются причины того, почему ИТ являются его неотъемлемой частью.
Глава 5
Информационные технологии как часть реинжиниринга
Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.
В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании — это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.
В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.
Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам — по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.
Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.
Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.
Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.
Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?» Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии?» В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.