По нашему замыслу, компания должна была попытаться применить к бизнес-процессам некоторые из концепций, которые мы выработали в цехах. Это было невероятно трудно, несмотря на опыт проведения значительных изменений. Первая попытка закончилась полным провалом.
Меня и еще трех человек попросили возглавить эту новую инициативу в апреле 1991 года. В первые месяцы мы только пытались выяснить, есть ли дефис в слове «реинжиниринг»! Мы не знали, с чего начать, и в то первое лето проводили много времени у своих дилеров, пытаясь лучше понять своих клиентов: нам это было действительно нужно. В конце лета мы пошли на один из первых семинаров Майкла. Осенью мы решили, что уже имеем некоторое представление о том, что делать, и начали свой первый проект реинжиниринга в Deere.
Но мы сделали ошибку, сразу занявшись слишком большим проектом — процессом выполнения заказов в сельскохозяйственном подразделении, центре нашего бизнеса. Сейчас я, кроме того, считаю, что в нашем плане не хватало подробностей. Описание перестройки процесса было слишком отвлеченным, что порождало вопросы: «Если все в порядке, зачем что-то менять?» К тому же сельскохозяйственное подразделение имело долгую историю, сформированную культуру, а сотрудники боялись масштабных изменений. Мы попытались преодолеть их страх, но в итоге этот проект пришлось отложить.
В то время структура Deere состояла из восьми автономных подразделений. И мы решили предложить им приглашать нас для реинжиниринга, то есть позволили им самим обращаться к нам, а не навязывали перемены извне. И внезапно к нам стали поступать приглашения из разных подразделений.
Есть теория, что новые программы сначала достигают успеха на периферии компании, а затем уже доходят до ее центра. Так и произошло в нашем случае. Первым нас пригласило страховое подразделение, которое не входит в число основных направлений; за ним последовали приглашения из офисов Deere в Мексике, Австралии и из подразделения садового инвентаря. Постепенно, по спирали, усилия по реинжинирингу приближались к центру нашего бизнеса — сельскохозяйственному подразделению.
Мы узнали, что лучше всего начинать с малого, с периферии компании. Конечно, нужно достичь хороших результатов, и тогда успех привлечет интерес. Каждый из наших проектов по реинжинирингу приводил к следующему приглашению. Но нужно понимать, что одни проекты будут успешнее других, а некоторые могут вообще не получиться в силу ряда причин.
Свой первый проект, как уже говорилось, мы осуществили для John Deere Insurance — подразделения, которое предлагало программы страхования дилерским компаниям — дилерам оборудования John Deere, автодилерам, агентам по продаже судов, трейлеров и автофургонов. Этому подразделению требовалось перестроить процессы обработки страховых претензий и расчета тарифов, чтобы сократить длительность цикла и число сотрудников, работавших с документами.
Поступавший с места запрос помещался в папку со штрих-кодом, а затем начинал свой путь по кабинетам, чтобы каждый участник процесса выполнил свою часть работы. Приблизительно через месяц формировалась окончательная стоимость. Эта ситуация точно повторяла происходившее в 1980 году в цехах Deere, разве что здесь сотрудники не затачивали детали и не сверлили отверстия, а оценивали риски при страховании дилеров.
Сформировав спецкоманды, в John Deere Insurance смогли резко — на 40 % — уменьшить срок, необходимый для определения ставки страхования. А компьютеризация помогла сократить его еще на 40 %.
Когда стало известно об успешных изменениях в страховом направлении, другие подразделения тоже захотели воспользоваться выгодами реинжиниринга. В 1992 году директор мексиканского офиса попросил нас провести реинжиниринг нескольких процессов. Он и сам стал приверженцем реинжиниринга после разговора с руководителем «John Deere Insurance» но хотел, чтобы именно мы убедили его организацию в правильности этого пути. Мы поехали в Мексику и провели для сотрудников так называемый «лидерский процесс понимания», что заняло всего один день.
В мексиканском офисе мы перестроили процесс выполнения заказов по инвентарю и тракторам, а после этого обучили нескольких людей проведению реинжиниринга. Затем они начали собственную программу и, по сути, стали самостоятельно заниматься реинжинирингом в своем подразделении.
Хотя наша группа по реинжинирингу была небольшой — шесть-семь человек, в 1993 году мы стали неким отделом корпорации. Мы посылали людей на все семинары Майкла, проводили в своих подразделениях классы и тренинги по два-три раза в год и работали с командами проектов в их направлениях. К тому времени спрос на реинжиниринг был уже очень высоким.
Я выезжал на места, чтобы пообщаться с командами и поработать с группой лидеров. У каждого проекта реинжиниринга был руководитель, организационный комитет из лидеров и команда проекта из 12–15 человек.
Мы реализовали около двадцати проектов, значимость которых постоянно росла. Вскоре мы получили первый шанс серьезно поработать с крупными производственными площадками в контексте процессов, а не работы в цехах. Встал вопрос того, что в процессе выполнения заказа мы называем формированием заказа.
Наш главный прорыв в этой области был сделан на фабрике в штате Айова, где производится строительное оборудование — те желтые машины, которые трудятся на стройплощадках и дорожных работах. Возглавил этот прорыв генеральный менеджер Майк Триплетт, который взялся за два проекта.
В первом проекте требовался реинжиниринг процесса выполнения заказов с момента оформления заказа до его отгрузки. Во втором нужен был реинжиниринг процесса поставки продукции — от концепции до первой продажи. В результате в цехах произошли перестановки, были созданы команды по выполнению заказов и расположены рядом со сборочными линиями; процесс же разработки продукции был разделен пополам, и часть этой деятельности была отдана команде по выполнению заказов. Оба проекта реинжиниринга были настолько успешными, что мы даже пригласили председателя совета директоров на демонстрацию их результатов.
Гвинн: В 1993 году я работал на фабрике в Айове под руководством Майка Триплетта. Некоторые считают, что именно в тот момент там начали проводить реинжиниринг. Важно понимать, что на самом деле мы сосредоточились на улучшении работы компании, а реинжиниринг рассматривали только как один из полезных инструментов.
До этого главным было качество, но мы внезапно поняли, что вопрос качества касается не только продукции — важны и такие вещи, как качество рабочего места и сервиса. В результате мы начали думать о том, как применить некоторые инструменты из области качества продукции к бизнесу.
Для проведения реинжиниринга первый шаг — составление карты процесса, так как нельзя улучшить то, что не определено. Составляя схему нашего процесса управления, мы в конце концов определили так называемый «процесс лидерства». Это имело для нас огромное значение.
Одновременно мы вели проекты по реинжинирингу выполнения заказов и поставки продукции. Но по-настоящему мы поняли, как все это совместить, только когда стали иначе думать о собственных рабочих обязанностях — обязанностях руководителей. Мы поняли, что должны постоянно оценивать условия, в которых работаем, и то, как мы конкурируем в этих условиях; мы также обязаны информировать организацию о своих стратегических намерениях и ее будущем образе.
Итак, мы смогли увидеть менеджмент как процесс. Благодаря этому мы стали уделять основное внимание своим обязанностям лидеров и своевременно информировать организацию о самых важных инициативах, начиная свою деятельность по ее улучшению.
В то время я возглавлял управление поставками, а использование нового, более дисциплинированного подхода помогло мне понять, что сама по себе функция управления поставками имеет очень небольшую ценность в организации. Она всего лишь фактор, делающий возможными процессы выполнения заказов и отгрузки продукции — те две области, в которых наши клиенты предъявляют четкие требования и признают нашу эффективность.