Вторая трудность состоит в том, что гораздо проще разрушить барьеры между отделами внутри корпорации, чем между правительственными учреждениями. В частности, федеральное правительство — не единая организация, а скорее сеть организаций. Реинжиниринг легче всего проводить на уровне учреждения (например, в Налоговом управлении или Управлении социального страхования), но работа правительства часто требует вовлечения нескольких организаций. Например, людям, приезжающим в США из-за границы, может понадобиться стоять в трех отдельных очередях: в службу иммиграции, таможенную службу и в очереди на дополнительную проверку, учрежденную министерством сельского хозяйства США. Приезжему приходится страдать, так как разграничение полномочий этих организаций создает избыточные процессы. И даже если одна организация проведет идеальный реинжиниринг своих процессов, ему все равно придется стоять в трех очередях, хотя одна из них и сократится.
Правительственные учреждения так сильно отстают еще и потому, что большинство их руководителей почти не имеет опыта в реальном бизнесе: они главным образом специализируются на политике. Реинжиниринг, суть которого заключается в совершенствовании хозяйственной и административной деятельности, им незнаком и требует слишком большого напряжения сил.
Реинжинирингом должны заниматься только большие компании?
Нет. После первого издания книги наши взгляды в этой области тоже несколько изменились. Первый опыт реинжиниринга был получен в крупных многомиллиардных корпорациях, но теперь нам ясно, что в основном реинжиниринг там происходил в более мелких организационных единицах, например подразделениях. Мы наблюдали за успешным осуществлением реинжиниринга в довольно небольших компаниях и убедились, что любая организация, чьи сотрудники не помещаются за одним столом, имеет достаточный размер для проведения реинжиниринга, потому что в ней появляются проблемы, которые он решает. Все ли сотрудники в организации знают друг друга? Может ли каждый выполнять работу любого другого? Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожать реинжиниринг.
Слишком часто небольшие компании выглядят и работают как крупные: они уже выработали традиционные методы работы, а их процессы так же безнадежно фрагментированы, как у их крупных собратьев. Они, несомненно, нуждаются в реинжиниринге, тем более что их крупные конкуренты уже занимаются этим и повышают стандарты эффективности. Малые размеры — это уже не гарантия гибкости.
Даже если небольшой компании не нужно проводить реинжиниринг срочно, понимание его принципов и процедур все равно принесет ей большую пользу. Во-первых, это может повысить ее уровень как поставщика, клиента или партнера крупных корпораций, которые уже провели реинжиниринг: ведь эта деятельность ей знакома. Во-вторых, она может использовать этот опыт, чтобы не погрязнуть в бюрократии. Болезнь легче предупредить, чем лечить.
Принципы реинжиниринга можно применять даже к новым компаниям. Хотя название «реинжиниринг» в данном случае не вполне подходит (так как еще нет процессов, которые нужно переделывать), к новым фирмам применимы те же принципы организации работы, что и к давно существующим. Хороший пример — Astra-Merck, новое совместное предприятие двух крупных фармацевтических компаний, которое с самого начала было организовано на принципах, изложенных в этой книге.
Реинжиниринг — это исключительно американское явление?
Нет. Хотя в авангарде реинжиниринга идут именно американские компании, он быстро распространился по всему миру. Эта книга стала бестселлером от Кореи до Бразилии. Ее концепция соответствует таким качествам американцев, как склонность к новаторству, изменениям и ориентация на будущее, а не на прошлое. Но книга нашла благодарных читателей и в других странах, особенно в Латинской Америке и Восточной Азии.
Может ли реинжиниринг достичь успеха на предприятиях, где сильны профсоюзы?
Да. Попытки блокировать или саботировать реинжиниринг в компании чаще всего исходят не от членов профсоюза, а от менеджеров среднего звена, которые предвидят уменьшение своих полномочий. Однако возможно и недовольство профсоюза, особенно в фирме с историей плохих трудовых отношений или предыдущих сокращений персонала, где люди особенно боятся потерять работу.
Хотя в результате программы реинжиниринга некоторые сотрудники могут потерять места, сам по себе реинжиниринг — процесс реорганизации работы, а не избавления от тех, кто ее выполняет. Следует как можно раньше вовлечь работников в этот процесс, чтобы предотвратить сопротивление. Компании, где сильно влияние профсоюза, обычно с самого начала вовлекали в этот процесс его руководство, чтобы реинжиниринг прошел успешно.
Но если профсоюз сопротивляется, компании остается только стратегия твердой решимости в деле проведения изменений, с вовлечением в них сотрудников, состоящих и не состоящих в профсоюзе. Руководство профсоюза, которое понимает, что такое реинжиниринг и зачем он проводится, вряд ли доведет свое недовольство до забастовки.
Нужно начинать с одного процесса, двух или всех сразу?
Вопрос не в количестве, а в сути. Вы можете взяться за реинжиниринг множества вспомогательных процессов, и это почти не повлияет на финансовые результаты. Или вы можете выбрать один-два ключевых процесса, которые оказывают решающее влияние на ваши цели и приведут к значительным изменениям.
Проводить реинжиниринг небольших процессов так же трудно, как и больших, потому что любая программа по реинжинирингу ломает границы разных отделов и функциональных единиц и вселяет беспокойство. Пусть этот хаос и затраты времени и усилий по крайней мере оправдаются: начните с процессов, которые приведут к самым большим преимуществам.
Не исчезнет ли у большинства компаний необходимость в реинжиниринге, если макроэкономическое положение улучшится?
Может исчезнуть не необходимость, а желание. Экономический спад или медленный подъем заставляют компании решительнее бороться со своими проблемами, а ослабление этого давления не означает, что процессам нужно уделять меньше внимания. Когда вернутся трудные времена — а они всегда возвращаются, — эти проблемы снова возникнут, а из-за отсрочки реинжиниринг будет воплощать еще труднее.
Компания провела реинжиниринг. Что дальше?
После реинжиниринга нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь той эффективности, которую они могут обеспечить, однако для большинства компаний это очередная сложная задача.
Реинжиниринг создает в организации условия, в которых иерархия сокращена, работники больше умеют, а структуры более гибкие. В таких условиях основной упор делается на работу, а не на управление. Чтобы получить выгоды от реинжиниринга, нужно обязательно научиться работать и управлять в такой организации.
Но вскоре настанет время для следующего цикла перестройки процессов и реинжиниринга. Если предыдущим набором схем процессов компании пользовались пятьдесят лет, то следующего набора им может хватить лишь на пять или десять лет. Изменения стали неотъемлемой частью бизнеса и несут с собой потребность в повторении реинжиниринга.
Однако мы полагаем, что следующий цикл реинжиниринга не будет таким мучительным, как первый, если компания его уже однажды провела и тем самым восстановила целостность ранее фрагментированной работы, избавилась от соперничества между исполнителями функций и сократила уровни организационной иерархии. Нужно поставить долгосрочную цель — сделать способность к реинжинирингу неотъемлемой частью работы фирмы, чтобы сотрудники рассматривали изменения как норму, а не как отклонение. Однако создать такую компанию непросто, и это уже тема отдельной книги.