Так и я, получив по окончании учебы специальность инженер-механик по автоматизации химико-технологических производств, был направлен на работу в один из проектных институтов министерства оборонного машиностроения.
Окончание учебы совпало с моей женитьбой. Мне крупно повезло – я встретил свою любимую половинку – Анюту, с которой, к моменту написания книги, мы прожили счастливо 53 года.
Таким образом с самого начало трудовой деятельности у меня появилась ответственность за семью, так как скоро родилась дочь и оформилась «ячейка общества». Приходилось упорно трудиться, в том числе на «сдельной оплате труда», чтобы обеспечить достойный, по тем временам, уровень жизни. Хотя в те времена один супруг не мог полностью обеспечить семью, и моя любимая жена также трудилась, а за дочкой днем ухаживала ее мама.
Проработав три года в институте и закрепив профессиональные знания, полученные в ВУЗе, я перешел на работу в Министерство тяжелого, энергетического и транспортного машиностроения. Это был очень серьезный этап в моей производственной деятельности.
Моим первым серьезным воспитателем в этой жизни стал Абрам Осипович Залбштейн, в миру Александр Осипович (чтобы не резало слух его 100 % еврейство). Он работал первым заместителем начальника Производственного управления, ключевого подразделения Министерства тяжелого машиностроения, куда я перешел на службу после работы в проектном институте. Если бы не его национальность – при своем интеллекте, с глубокими знаниями об отрасли и способностью руководить людьми, он мог бы быть министром, но был вечным первым замом разных руководителей с русскими корнями. Но за профессиональные качества его ценили и он был, фактически, правой рукой у нескольких министров, которые приходили и уходили, а он оставался на этой должности.
Он набирал в свои отделы наряду с опытными производственниками молодых и «борзых», на которых делал ставку, заставлял бежать впереди паровоза, нещадно критиковал, чтобы не расслаблялись, но и поощрял за хорошие результаты.
Он считал, не без оснований, что личные связи решают многое в этой жизни. Проводя собеседования с кандидатами при приеме на работу он подробно выяснял, кем работают близкие родственники соискателя.
Я был свидетелем того, как при прочих равных достоинствах двух претендентов, приоритет получил тот, у кого брат работал директором магазина запчастей для автомобилей, в то время крайне дефицитных.
Методы мотивации в то время (начало 70-х годов прошлого века), были своеобразны, но действенны. Собирая оперативное совещание руководителей предприятий отрасли в составе около сотни человек, он просил дать ему данные на руководителя, который в производственном плане «согрешил на копейку». Подводя итоги совещания, где детально обсуждались задачи, стоящие перед отраслью и отдельными предприятиями, он обрушивался с резкой критикой на согрешившего на копейку и предрекал ему всяческие кары, вплоть до увольнения с должности. Остальные руководители, у которых грехов было «на рубль и более» разъезжались по заводам под впечатлением необходимости срочно, упорным трудом, искупать свои грехи.
Работая в министерстве я много раз выезжал в командировки на предприятия, в том числе на те, что изготавливали оборудование для атомных электростанций, что мне очень помогло в моей последующей работе.
В ряд командировок я ездил вместе с Залбштейном. Я приобретал незаменимый опыт, наблюдая за тем, как глубоко он пытается разобраться в проблемах предприятия, выделяя узкие места и возможные меры по их устранению, выявляя желание и способность руководителя завода решать непростые задачи, которые отрасль ставила перед этим конкретным предприятием. Отдельно впечатляли его последующие организационные действия по поддержанию активных или избавлению от пассивных личностей.
Однажды, по поручению коллегии министерства, с целью на месте разобраться с ситуацией, Залбштейн был направлен на Ворошиловградский «ныне г. Луганск» машиностроительный завод. Он взял меня с собой. Завод был достаточно крупный с численностью рабочих более 5000 человек, но часто не выполнял плановых заданий.
В самолете Александр Осипович сказал мне: «Увидишь, как нас встретят. Обойдется без ковровой дорожки к самолету, но внимание и уважение со стороны руководства завода гарантирую». К его и моему удивлению нас встретил второстепенный человек, информировав, что директор на каком-то общественном мероприятии и сможет встретить нас только на следующий день. Было предложено поехать в гостиницу и отдохнуть до завтра. Залбштейн потребовал ехать на завод и, в течении нескольких часов, ходил по цехам, беседовал с рабочими и руководителями цехов, пытаясь разобраться, где узкие места и в чем министерство может оказать помощь этому производству. Инспекция продолжилась на следующий день с утра. К обеду появился директор и пригласил отобедать в заводской столовой, но в отдельно, отгороженном от основного зала помещении. Отдельной кухни для руководящего состава, как на некоторых других предприятиях отрасли, не было и мы ели то, что предлагало общее меню. Качество еды оказалось, мягко говоря неважным. В конце обеда Залбштейн спросил у директора, может ли он одолжить термос. Зачем – спросил директор.