— В главе 3, «Использование двигателей роста», мы покажем, что для достижения высоких результатов большинству компаний приходится использовать не менее двух двигателей роста. Мы рассмотрим взаимосвязи между двигателями роста, выручкой и доходами акционеров, а также сравним эффективность стратегий, основанных на использовании различных двигателей роста, на примере нескольких компаний. Результаты этого анализа помогут нам сформулировать правила определения выдающихся, высоких, хороших и низких темпов роста.
— В главе 4, «Компания в деталях», мы объединим концепцию использования нескольких двигателей роста с идеей разных уровней детализации. Это даст мощный инструмент анализа показателей роста с различной степенью детализации — «томографию роста».
Глава 1
Мир крупным планом
В конце концов, это маленький-маленький мир…
♦ Стратегии роста компаний должны основываться на изучении рынка «под увеличительным стеклом»
♦ «Растущих отраслей» не существует. В большинстве так называемых растущих отраслей есть уже зрелые сегменты, а в зрелых отраслях — свои зоны роста
♦ Использование «крупного плана» позволяет нам заметить, что «мегатренды» (например, старение населения) проявляются совсем по-разному на разных рынках.
Людям свойственно говорить о «росте вообще». Такие термины, как «растущая» или «зрелая» отрасль, удобны и легко запоминаются, однако они тенденциозны, неточны, а зачастую просто ошибочны. Один из важнейших практических выводов нашего исследования — такого явления, как растущая отрасль, не существует. Правильное определение растущего рынка не следует искать на уровне отрасли в целом: в большинстве так называемых растущих отраслей имеются подотрасли, где роста нет, а на многих зрелых рынках можно обнаружить хотя бы несколько быстрорастущих сегментов.
Этот вывод иллюстрирует рис. 1.1. В Европе телекоммуникации традиционно считаются зрелой отраслью. Однако темпы роста активов у компаний отрасли очень сильно различаются, что объясняется неравномерностью темпов роста отдельных рынков.
К примеру, беспроводная связь растет быстрее проводной, однако внутри каждого из этих сегментов наблюдается довольно пестрая картина. В Западной Европе беспроводная связь растет медленнее, чем в Восточной, а внутри сегмента проводной связи очень быстро развивается направление широкополосного доступа в Интернет, в то время как сегмент голосовой связи сокращается. Между компаниями есть также серьезный разрыв по их удельному весу на быстрорастущих рынках за пределами Европы. Таким образом, европейские телекоммуникационные компании очень сильно различаются по охвату растущих сегментов и региональных рынков — это следствие принятых ранее решений по формированию портфеля активов.
Такой же разброс наблюдается и в быстрорастущих секторах. Если, например, взять репрезентативную выборку крупных компаний сектора высоких технологий и рассчитать средневзвешенные темпы роста соответствующих рыночных сегментов, то мы получим результаты в диапазоне от -6% до +34 %. Очевидно, что одну и ту же отрасль одни участники рынка считают растущей, а другие — зрелой.
Анализ лидеров роста показывает, что по темпам роста они опережают своих конкурентов, даже если работают в тех отраслях или на рынках, которые, по общепринятой точке зрения, не относятся к быстрорастущим. На рисунке 1.2 видны впечатляющие показатели лидеров роста в отраслях, по которым у нас имеются самые крупные выборки, — в секторе высоких технологий, в розничной и оптовой торговле, здравоохранении, медиабизнесе и индустрии развлечений, производстве и реализации потребительских товаров, финансовых услугах, а также в электроэнергетической и газовой отрасли. Лидеры всегда опережают конкурентов по темпам роста: например, в электроэнергетической и газовой отрасли их показатели выше отраслевых на 2,2 процентных пункта.
О чем это говорит? Прежде всего о том, что компании могут продолжать расти даже в тех отраслях, которые считаются зрелыми. Не нужно отказываться от имеющегося бизнеса и устремляться в другие отрасли с более высокими темпами роста, даже если такая возможность существует. Вместо этого стоит глубже изучить свою отрасль и определить зоны потенциального роста, а затем сосредоточить свои ресурсы на развитии этих быстрорастущих и более прибыльных сегментов.