Риск возникает из-за незнания того, что вы делаете.
- Уоррен Баффет
Как и любое другое важное деловое решение, построение бизнеса, ориентированного на продукт, может быть рискованным. На этом пути существует множество неизвестных. Бесплатный продукт может привести к каннибализации запросов на демонстрацию. Бесплатные пользователи могут перегрузить вашу службу поддержки. Да мало ли возможных неожиданностей!
До того как я написал эту книгу, в Интернете было лишь небольшое количество высококачественной информации, рассказывающей о том, как построить бизнес, основанный на продукте. Но смелые предприниматели, как это всегда бывает, все равно прокладывали путь вперед. Они построили бизнес, ориентированный на продукт, еще до того, как кто-то понял, что такое "продуктовый бизнес". Неисследованные территории - вот где они преуспевают!
Эти основатели создали такие невероятные компании, как Atlassian, HubSpot и Slack. Но рост, основанный на продукте, больше не является уделом предпринимателей, готовых рискнуть всем. Вовсе нет.
Product-Led Growth - это спасательный плот, который спасет вас от потопа растущих затрат на привлечение клиентов и снижающейся готовности платить за ваш продукт. Чтобы сделать "рост за счет продукта" более доступным, я создал этот учебник, чтобы вооружить вас основными элементами того, что нужно для создания успешного бизнеса, основанного на продукте. Таким образом, это будет менее рискованно.
Независимо от того, рассматриваете ли вы возможность запуска продуктово-ориентированной модели или хотите построить более сильный продуктово-ориентированный бизнес, вы сейчас узнаете, что на самом деле нужно для того, чтобы это произошло. В этом разделе мы рассмотрим структуру UCD, которая покажет вам, как построить прочный фундамент для вашего бизнеса, основанного на продуктах.
Как видно из приведенной ниже диаграммы, каждый из этапов опирается на другой:
Поймите свою ценность.
Сообщите о воспринимаемой ценности вашего продукта.
Выполняйте то, что обещаете.
Реальная ценность концепции UCD заключается в том, что ее можно применить к любому из этих сценариев:
Вы только начинаете бизнес и хотите пойти по пути создания продукта.
Вы создаете продуктовое подразделение существующей компании.
Вы переходите от бизнеса, ориентированного на продажи, к бизнесу, ориентированному на продукт.
Вы хотите запустить новую модель, ориентированную на продукт, поскольку в настоящее время она не оправдывает себя.
Если вы пропустите хотя бы один шаг, то рискуете предоставить пользователям посредственный опыт. Поэтому, пожалуйста, не пропускайте ни одного. Это того не стоит. Давайте начнем с понимания вашей ценности.
ГЛАВА 8. Понять свою ценность
Допустим, вы продаете программное обеспечение для живых чатов, например Intercom. На самом деле вы продаете не программное обеспечение для живых чатов (интересный факт). Вы продаете новый и лучший способ привлечения клиентов.
Часто можно подумать, что мы продаем продукты, основываясь на функциональном результате, который они дают. Ведь бизнесу нужно программное обеспечение для живых чатов? Нет. Предприятиям не нужны программы для живых чатов. Но бизнесу нужен новый и лучший способ привлечения клиентов.
Разница в том, что мы продаем результат. Предприятиям всегда нужно приобретать клиентов. Если компаниям не удается привлечь клиентов, они испытывают боль - боль от того, что не достигли своих маркетинговых целей; боль от того, что не могут обеспечить выплату заработной платы; боль от того, что, в общем, все плохо.
Такая боль не зависит от продукта. Но боль также прекрасна в странном смысле. Боль заставляет нас стремиться к изменениям, чтобы мы могли избежать ее или вообще предотвратить. По мере изучения этой главы я призываю вас спросить себя: Какого результата ожидают люди, покупая ваш продукт?
Большинство технологических компаний зацикливаются на характеристиках и не понимают, почему люди покупают их продукт. Поэтому они создают скучные заголовки, которые гласят: "Мы продаем программное обеспечение live-chat для поддержки веб-сайтов и мобильных устройств". Из копирования мы знаем, что продает этот бизнес, но почему стоит выбрать один вариант, а не другой? Копия предполагает, что нам известен результат, который решает живой чат.
Это также свидетельствует о том, что компания не уделяла времени развитию клиентов. Как сказал бы Стив Бланк, "списывать на развитие клиентов - все равно что списывать на занятиях по укладке парашюта". Оно того не стоит.