Кто отвечает за обновление модели управления продуктами - маркетинг, продажи, клиентский успех или продуктовая команда? Если вам приходится думать, прежде чем ответить на этот вопрос, значит, у вас нет нужных людей или процессов для оптимизации модели, основанной на продукте.
Кто нужен для успешного управления продуктом?
Прежде чем определить, кто нужен в вашей команде, давайте посмотрим, нужно ли вам нанимать кого-то нового. Вот ваши варианты:
Пробы и ошибки. Этот вариант может сработать, если вы финансируете себя сами, но на создание высококонверсионной модели, основанной на продукте, может уйти много времени, и высока вероятность возврата к "старому способу" ведения дел. Я пошел по этому пути в компании Vidyard, и поверьте мне: Вас словно магнитом тянет обратно к модели, ориентированной на продажи.
Нанять команду мечты. Этот вариант может сработать, если ставки высоки и у Вас недостаточно времени; однако у него есть и отрицательные стороны. Вы, несомненно, потратите много времени на подбор, обучение и введение в курс дела новой команды. Одно только это бремя может занять целый квартал. Не говоря уже о том, что найти людей с соответствующим опытом работы очень сложно - они пользуются большим спросом.
Обучите свою команду. Этот вариант - самый быстрый способ запустить модель, ориентированную на продукт. Подумайте об этом: Ваши нынешние сотрудники уже знакомы с Вашим продуктом, знают Ваших клиентов и (надеюсь) хотят видеть успех Ваших клиентов. В ходе консультаций мне удавалось обучать команды, которые совсем недавно освоили модель роста на основе продукта, и получать невероятные результаты уже через несколько недель, а не месяцев.
Не стоит сразу же обучать всех членов своей команды. Соберите небольшую команду тигров. В этой команде вам нужны эти семь человек (если вы небольшой стартап, вы можете объединить некоторые из этих позиций):
Разработчик;
Дизайнер пользовательского опыта;
Менеджер по продукту (человек, возглавляющий проект);
Представитель по работе с клиентами;
Digital-маркетолог/внутренние продажи;
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР;
CPO или CTO.
Если вы возглавляете эту инициативу, выберите из каждой команды влиятельных людей, способных одержать верх над другими. Эта команда "тигров" в конечном итоге будет отвечать за создание собственной мини-команды в вашей компании, поэтому выбирайте их тщательно.
После того как вы собрали команду тигров, поручите им делать все необходимое, чтобы помочь людям добиться успеха в работе с продуктом. Это может быть приветствие новых пользователей бесплатной пробной версии по почте, звонки каждому зарегистрировавшемуся пользователю или даже создание коротких персональных видеороликов для ознакомления каждого пользователя с продуктом.
На данном этапе неважно, будет ли он масштабироваться. Важно лишь создать команду, которая отчаянно хочет, чтобы пользователи добились успеха. Как только вы подберете подходящую команду - даже если это будет просто список людей, которые, по вашему мнению, отлично подойдут, - сделайте первый небольшой шаг. Попросите этих людей (или всю вашу компанию) прислать вам идеи о том, как улучшить модель, основанную на продукте. Попросите прислать ответы до конца недели.
На отправку письма уйдет менее пяти минут, а блестящие идеи вы получите в течение нескольких дней. Обратите внимание, что самые большие проблемы в оптимизации модели, основанной на продукте, не имеют никакого отношения к продукту - все сводится к наличию правильной команды и процессов.
При наличии такой команды следующим шагом является разработка непрерывного процесса оптимизации.
Часть
III
. Зажигайте свой двигатель роста
ГЛАВА 12. Разработка процесса оптимизации
В Институте управления продуктами мы разработали спринт "Тройное А", который направлен на быстрое выявление проблем, создание решений и измерение воздействия. Процесс проходит по месячному циклу и состоит из трех "А":
Проанализируйте;
Спрашивайте;
Закон.
Спринт Triple A дает возможность построить процесс устойчивого роста и может быть использован любой командой в вашем бизнесе.
Тем не менее, если у вас плохой продукт, никакая оптимизация не обеспечит ракетного роста. То, что вы посыпаете дерьмо посыпкой, не превращает его в пирожное. В конце концов, это все равно дерьмо.