ложено. Кроме того, взяла телефоны всех магазинов
в окрестностях, чтобы секретарши не гон ял и людей ку
да попало в следующий раз , а позвонили продав цам
и все выяснили - что скол ько стоит. И по возвращении
устроила всем мрачный разбор полетов о неподобаю
щей беспечности и безответствен ности .
Дама эта заведует складом уже больше шести лет. Хо
зяин на нее не нарадуется. Остальной коллектив в тихом
бешенстве. Единственный человек в компании , которого
она дрессирует чуть меньше, чем остальных - это сам
владелец. Но зато на складе - идеальный порядок, без
накладной н икто не допускается ближе десяти метров.
Потерь и убытков на складе практически нет. Роль этой
дамы - хаос превращать в порядок. Она гордится ра
ботой. И з нает, что на этой работе ее ценят за то, за TO
с другой работы выживали - за недружелюбный и хму
рый характер. Для нее это важно.
По сути, такие процедуры отбора позволяют нам выбрать
нужного человека из десяти за пару часов. А не через полгода
сплошных мучений. Брать сотрудника на испытательный срок,
обучать его за собственные деньги, корячиться с ним и пере
живать, что можем его потерять, - плохой вариант.
Если смотреть шире - мы постольку сnравляемся
со своей работой руководителя, поскольку в любой
момент можем заменить любого сотрудника без
потери качества результата.
Это возможно. Но при услови и, что мы знаем, по каким кри
териям надо оценивать каждого кандидата. И какие привыч
ки у него должны быть, чтобы он нам подошел. И даже если
СОТРУДНИК У нас не задержится и скоро уволится - не страш
но. Мы быстро найдем следующего. Правда, при одном усло
вии: если знаем, кем его можно заменить.
Кто такой однолюб? Это мужчина,
которь,й с трудом нашел одну женщину,
ГЛ А ВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuним.аем на работу
8 1
теперь держится за нее и боится, что она его
бросит. Потому что не знает, как найти вторую.
Очень часто бывает, что ы с трудом нашли одного человека,
держимся за него и молимся: лишь бы не ушел. Нормальная
ситуация - когда не мы держимся за работника, а он за нас.
Парадоксально, но факт: чем меньше мы стараемся удержать
сотрудника на месте, тем крепче он держится за свою работу.
Текучка кадров - это не страшно, если мы быстро заменяем
сотрудника другим таким же. Для нас главное помнить, что
люди - это оборудование, предназначенное для достижения
результата и извлечения прибыли.
Когда мы арендуем оборудование, как мы выбираем прием
лемые варианты? Понятно как: чтобы подешевле стоило,
лучше работало, реже ломалось. Если оно нам не подходит,
мы либо не берем, либо меняем.
Представьте, что вам нужен стано", изготавливающий
сосиски. А вам предлагают гаечный. Что вы будете
делать? Возьмете гаечный? И начнете его nереучивать?
Так же и с людьми. Мы должны относиться к ним, как к обо
рудованию. Это не значит, что мы должны их ненавидеть.
Мы же не ненавидим станки и машины. Мы их эксплуатиру
ем, то есть создаем достаточные условия для работы и полу
чаем с них прибыль. Точно так же важно уметь правильно
эксплуатировать людей.
Если наш станок начинает капризничать и ломаться, вряд ли
кто-то из нас не захочет расстаться с ним только потому, что
он работает на нас уже десять лет. Трудно представить себе
такое. А почему-то по отношению к людям мы себе такую
роскошь позволяем.
СОТРУДНИКИ - это фОНДbl компании: станки,
автомобили, компьютеРbl, веНТИЛЯТОРbI . . .
ГЛ А ВА 3 I Право на труд: кого и как мы nрuнuмаем на работу
83
Американское законодательство таково, что уволить челове
ка обходится дороже, чем взять еще одного. Но у нас-то пока
не так. Мы можем уволить сотрудника и заменить его дру
гим. Это наше право. И наша обязанность.
Итак, если мы знаем, какие черты и привычки помогают тем,
кто хорошо справляется с этой работой, мы можем отследить
их у наших кандидатов. Чаще всего увидеть их легко. Если
они неочевидны, поведение кандидатов приходится анали
зиpoBaTь и обдумывать. Сделав это, мы максимально упрос
тим процедуру отбора. Нам надо всего лишь понаблюдать за
поведением кандидата и зафиксировать либо проявление
нужных привычек, либо их отсутствие.
Бывают редкие случаи, когда нужны формал ьные требова
ния к сотруднику. Например, наличие юридического обра
зования. Тогда мы пишем: «Требуется сотрудник с любым
юридическим образованием ». А дальше все по технологии:
сначала отбор Умных-и-бедных, потом отбор по привычкам.
Таким образом, м ы понимаем, что можем выбир ать сотруд
ника не только из двух десятков человек с дипломом о выс
шем юридическом образовании, а из двух сотен тысяч
Умных-и-бедных, и меющих нужные нам привычки и навы
ки. Соответственно, складывается удобная для нас ситуа
ция, когда на одно рабочее место есть много претендентов
и мы свободны в своем выборе.
Два объявления о приеме на работу.
Первое - требуется пожарный.
Второе - требуется человек, способный пробежать
1 00 метров за 1 8 секунд с грузом в 1 5 килограммов.
Как думаете, на какое из них откликнется больше народу?
84
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА
сли мы определимя с набором качеств будущего со
трудника, дальше совсем все просто. Мы составляем
.
таблицу с перечнем упражнений и критериями оценки
поведения кандидата для тех, кто будет проводить отбор.
Это может делать как девочка-стажер кадровой
службы, так и исполнительный директор фирмы.
Очень важно, чтобы оценка кандидата была формализована
и чтобы разные люди без возможности обсуждения друг с
другом поставили одни и те же отметки в бланке при выпол
HeHии (или невыполнении) упражнений.
Если у нас нет техничного подхода к отбору кандидатов, мы
опираемся на субъективную оценку тестирующих и стано