зультатов с прописанными связями и переходами между
ними. Пока это просто последовательность действий для по
лучения конкретного результата.
Далее мы раскладываем рабочий процесс по функциональ
ным обязанностям и должностям. Сначала мы определяем,
везде ли необходимы сотрудники и есть ли какие-то этапы
работы) где возможно обойтись без их участия.
в одной фирме в Белоруссии, устав бороться со свое
волием и запоями 400 работников-«специалистов», уво
лили их всех и купили дорогущую установку по резке
и сварке металла. Взяли сообразительного очкарика,
дали ему инструкцию, какие кнопки надо нажимать и в ка-
кой последовательности. Установка окупилась всего
лишь за полгода. К этой компании перебежали клиенты
других подобных фирм в городе - потому что отныне их
продукт отличался стабильно высоким качеством. У уста
новки не бывает похмелья. У нее нет дней рождения и
встреч со старыми друзьями. Она способна работать
днем и ночью. Качественно. Регулярно.
Выполнение всех остальных этапов м ы вынуждены возло
жить на наших работников. Возникает вопрос: как разделить
функции между сотрудниками компании, чтобы не напо
роться на уже не раз сработавшие грабли?
Часто руководитель предпочитает распределять функцио
нальные обязанности просто, но неумно - по вертикали) по
принципу: «Делай это от начала до конца и отвечай за то) что
сделал» (рис. 7 на с. 125).
То есть один сотрудник знает инструкции нескольких уровней
организации фирмы (от топ-менеджмента до исполнителя).
Но такое решение ведет к неприятным для нас последствиям.
,
Первое: у нас, в отличие от Запада) наличие подобных инст
рукций - это конкурентное преимущество и ноу-хау. И если
124
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
РЕЗУЛЬТАТ
Рис. 7 I Неnравuльное распределение
функциональных обязанностей
у одного из наших сотрудников будут инструкции всех уров
ней фирмы) то рано или поздно он их кому-нибудь «подарит».
Второе: мы возвращаемся к тому) чего так стремились избе
жать, - в описанном случае мы снова повышаем требования
к сотруднику. Нам ведь нужно) чтобы он был способен вы
полнять все) что есть в его инструкциях) то есть и руково
дить, и работать руками.
Дм нас это - плохо!
И третье: если уйдет сотрудник) на котором держалась часть
нашего рабочего процесса, у нас застопорится работа всей
фирмы.
Сами себя nоОставляем.
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
125
Поэтому нам остается нехитрое и стандартное решение -
резать инструкции по принципу тетриса. Чтобы ни один
процесс не выполнялся одним сотрудником от начала до
конца и у каждого работника был свой небольшой кусочек
работы, в соответствии с его привычками и навыками.
Примерно так (рис. 8).
РЕЗУЛЬТАТ
Рис. 8 I Прав ильное распределение
функциональных обязанностей
Соответственно, при таком распределении обязанностей все
минусы оборачиваются плюсами. Каждый сотрудник, вы
пoлHяя небольшой круг обязанностей, под которые его же
специально отобрали и к которым он приспособлен, работа
ет, не напрягаясь, и не тратит зря наше время и наши деньги.
126
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
с другой стороны, у нас в фирме он чувствует себя на коне,
у него все получается. Но в случае, если работник задумает
уволиться, то быстро поймет, что с нашей квалификацией он
дором никому не нужен, ,потому что в другой компании все
поставлено совершенно по-другому.
Фирма и ее хозяева-руководител.и владеют
ситуацией, если они владеют рабочим nроцессом
для всех этапов.
Важно заметить, что функции и должности - это не одно
и то же. Один и тот же человек на одной должности может
иметь несколько функций.
Итак, «нарезали» функции по должностям.
Теперь у нас есть перечень конкретных должностей и к каж
ДОЙ из них - список особенных черт, которыми сотрудник
ДОllжен обладать по жизни (чтобы мы не тратили на его
обучение свое время и деньги). Исходя из этого мы делаем
и IIСТРУКЦИИ по отбору персонала для кадров ого работника
(ил и того подразделения, которое отвечает за прием на
РL\боту).
Эти инструкции, в свою очередь, обязательно
у8R3ыаютсяя с рабочим nроцессом и должностными
инструкцuями.
II( (YII1,
M I I, руководители, сделали свою работу вер
( 1 имея о людях. Хотя такая цель изначально пе-
I J\ 1 1
1 11
1 яла. MbI берем
кто справится с рабо-
I 1111, 1
( 11 J\. ШИ ,будет доволен собой и своей ЖИЗНblО.
Иток. D целом результат нашей работы по созданию органи
зоции состои'r из прописанного рабочего процесса фирмы,
ДОЛЖIIОСТIIЫХ инструкций, правил отбора будущих сотрудtlИКОО и продуманных условий оплаты труда. Последнее важ-
110 JlОТОМУ. Ч'I'О .. а основе уже проработанных должностных
I N" 11,\ 4 I ОбесnечеЮlе управляемости организации
127
инструкций и финансовых условий можно быстро написать
реальный и действующий бизнес-план (в отличие от теоре
тически-номинального, который обычно предоставляется
в качестве проекта в банк, к примеру).
На основании прописи рабочего процесса и списка обязан
ностей сотрудника мы определяемся, на какие «фишки» надо
обращать внимание у тех, кого мы принимаем на работу.
Об этом мы уже говорили.
Из всего пакета документов мы делаем инструкции для кад
рового агентства или того подразделения) которое отвечает
за прием на работу. Эти инструкции стыкуются с рабочим
процессом и должностными инструкциями.
В правильно прописанном рабочем процессе есть один нюанс.
Он состоит в том, что участки стыковки между одним Элемен -
том тетриса и другим надо прописывать особенно четко) то
есть обязательно надо указать, в каком виде материалы или
документы передаются от одного сотрудника к другому.
Инструкция В общем виде обычно выглядит следующим
образом.
Шаг первый. Результат: сделано ...
Описание первого шага включает в себя следующие пункты.