держки: мы теряем меньше клиентов, к нам нет претензий.
В наш центр люди при езжают отовсюду. Наши местные
клиенты удивляются : (, Вроде бы у вас ничего особенного,
а приезжие, повидавшие много других центров, хвалят ва
шу организацию ·> . У нас действительно все очень четко
138
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
1 11 ГlисаllO, по шагам. Все СОТРУДНИКИ спокойно работают,
1 t11 1 . 'ТО, пока ОНИ четко выпол няют инструкции, претенlIИ к I /ИМ не будет.
Еще один вариант решения вопроса - франчаЙза. Можно
купить пакет документов, в котором уже все досконально
прописано, и внедрить его положения в рабочий процесс.
Быают,' впрочем, и такие случаи - владелец
nокуnает франшизу, а потом по ней не работает.
По nринциnу: «я все равно знаю лучше!»
Рабочий процесс - это профилактика. Знаете, пока челове
чество ищет золотую пилюлю абсолютного здоровья, заряд
ка каждое утро на балконе на свежем воздухе - это хорошо.
То к вот, заставить организацию работать по правилам - это
та к же естественно, как чистить зубы по утрам. Можно, ко
нечно, тратить килограммы тонального крема и пудры, но,
если понемногу следить за здоровьем каждый день, это обхо
дится дешевле. Наши рекомендации - это, по сути, рекомен
да ции к соблюдению внутреннего здоровья фирмы.
Итак, в результате описанной выше работы мы имеем систе
му отбора людей и жесткие инструкции по функционирова
НИЮ фирмы. Но этого мало. Нам еще надо соединить одно с
другим - людей и инструкции, - и только тогда получится
орган и зация . Есть инструкция, есть люди. Но у них может
быть свое мнение по поводу инструкций, и оно зачастую рас
ходится С ИХ точным выполнением. И тут мы начинаем опи
сан ный процесс - внедрять.
fJl A 8A " I Обеспечение управляемости организации
139
ВНЕДРЕНИЕ
РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА
•
Внедрить рабочий процесс можно двумя способами.
Первый - быстрый, надежный, эффективный, но ма
ло кем используемый. Второй - долгий, нудный, но
его предпочитает большинство руководителей.
Первый способ начинается с очень простого шага - уволить
всех сотрудников. Кроме разве что сторожей и уборщиц.
Естественно, это можно сделать только после подготови
тельной работы - прописать рабочий процесс и должност
ные инструкции, процедуру отбора и продумать финансовую
схему. И система набора уже должна заработать!
Без предварительной nроnисu nроцесса увольнение
сотрудников бессмысленно! Ну, наберете вы следую
щux. И что?
I lриведем три примера такого подхода .
r lервыи : из сферы малого бизнеса. К нам за консультаци
и обратилась семейная пара - владельцы компании.
I
з некоторое время п риехал только муж. Оказалось,
ч 1 о они развелись. Каждый получил свою часть - фирма
( IC I I JJl
мужу, а жена получила отступные. Вроде бы все
[ 11 н ИJ1ЫIQ.
I 10
через неделю жена в том же здании, этажом
1 11,11 1 1 , I крыла точно такую же фирму. Увела всех со
1 1 YJ II IHK в и, соответственно клиентов. У мужа остались:
лицо, арендованный торговый зал , невы-
11 ) / 1 1 1 1 11 1 I1 поговоры , почти нулевой счет и много эмоций
1 10 1 1 11 JlY не х тих событий . В этом СОСТОЯНИИ он к нам
1 1 ()( 1 1 1 1 1/ 1 (
MI .I :1 1 I 1IM, IJ
решением проблем его фирмы не
Переписали должности по-новому
ункции , набрали сотрудников,
l'nA BA 4 I Обеспечение управляемости организации
14 1
заставил и их работать с клиентами по очень жестки м
правилам. Поскольку все сотрудники были новые, все
это было воспри нято как должное : без воплей и воз
ражений.
Дела пошли. Прошел месяц, и фирма справил ась с теку
щими задачами. П рошел год, и она вышла на четырех
кратное увеличение оборота. В то время как у жены
оборот остался п режни м , а с сотрудниками нач ались
проблемы.
Как это удалось? По сути , в фирме не осталось никого из
старых сотрудников. Н и кого из тех, кто мог бы препят
ствовать нововведениям. Новенькие пришл и , им сооб
щили условия работы. Хотите - работайте . Не хотите
не работайте.
Жена пыталась сделать что-то подобное, но ей помешал
ее горячо любимый коллектив.
Другой пример - из сферы среднего бизнеса. Некото
рое время назад в регионы страны двинул ис ь сетевые
маркеты « Парти я » , « М-видео » , « Ми р » ,
И т. п .
В это время в одном росси йском регионе было всего
пять фирм , торгующих видеооборудованием. У самой
крупной из н их было целых два полуподвальных фил иа
ла в городе , поэтому она могла позволить себе органи
зовать доставку не только по п редоплате. Все остал ь
ные фирмы располагал ис ь в подвалах, товар п ривозил и
п о предоплате в течение двух-трех недель .
И вот пошел слух - п рибывает « Эльдорадо» !
Хозяи н самой крупной местной фирмочки. не дожидаясь
конца, закупил рабочий процесс сети магазинов. В один
день
уволил всех сотрудников (около 20 человек).
И через два дня открыл новую фирму с новыми работ
,.. Разумеется,
н иками .
хозяин готовился.
В воскресенье-понедельник фирма не работала, в о втор
Но для сотрудни
ков все это было
ник открыл ась с новыми продавцами, ставками , оформ
неожиданностью.
лением зала, мерчандайзингом и т. Д . "
142
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма