VIЮJ1GНI ,ые п родавцы говорили , что фирма без них пойдет
1 0 AI 'Y. ( ЕСJlИ вы сталкиваJlИСЬ со специалистами подоб
ного рода, так они всегда считают, что без них компания
f звал ится . )
I lрошnо пет пять - семь . Названия тех, других пяти фирм
уже никто не помнит. В СТОJlице региона есть «3пьдора
до ·
два магазина. « М-видео » - один магазин . Есть
ще « Мир,) и «Домо » . И больше десяти ( ! ) магазинов на
I 1 Jero геРОЯ-ВJlадеJlьца, которые в день имеют оборот
60Jlьше, чем у всех остальных вместе взятых магазинов
r
о рода в городе . И ПJlЮС е ще восемь магазинов
в других городах региона.
етий пример - из крупного бизнеса.
До 1 998 года в России существовало очень много банков.
10 принципу « 8 каждом соседнем ДOMe) .
Г::>8ШКИРИИ были « Башэконом » ,
« Баш
" РОМ » , « Башкомснаб» , « Башкредит» и еще м ного других
IIKOB, 3арпnаты у банковских СJlужащих БЫJlИ заметно
1 1 11 8 , чем в других сферах . Все было хорошо, пока не
1 1 ЯI IУJl дефолт 1998 года. Банки оказались не в состоя
I IИИ вести депа и посыпались один за другим : денег нет,
1Л01 и нельзя вернуть, так как они не ОТСJlеживали со
с r яние заnогового и мущества . . . 3арпnаты резко снизи
I I И 1 , И сотрудники разом ушли - где-то мирно, где-то не
(УI 111 Так , например , в одном из банков команда про-
1 1 , Iмми тов обвал ила всю базу данных.
11 I 1) 11 остальных Башкредитбанк выгодно 01ЛИ 18лея.
"{ PI 1I ,IM tt
выплачивать и по BкnaдaM, и по между"
1 ») \I II ,IM
1 м . Все счета был и разморожены в течеllие
1 1 1
)/ I I ,КИХ )\lIеЙ .
1 1
1
11< славился жесточайшей системой орга-
1 1 1 1 . 1 1 11 \ 1 1 1 (
ставляли работать строго по инструкци-
1
I I I 11 ' II I \I,I И
второй - третий. Моментом прихода
!
1 1 I I 11 1 (
I У H/ II
их считаJlСЯ факт входа в рейсовый
I {
I 1 1 1 11 11
ус В определенное время. Есл и сотруд
дали штрафы и наказания.
r 11 " ВА 4 I Обеспечение управляемости организации
143
В тот момент, в те годы такие условия работы казались
зверскими. Текучка кадров в этом банке была сильней
шая . И когда сотрудники стали целыми коллективами ухо
дить из банков, для всех это была катастрофа, а для Баш
кредитбанка - почти нормальная ситуация .
В результате Башкредитбанк, снизив зарплаты работ
н икам, провернул стандартную схему: взял новых со
грудников на меньшую оплату с большими требованиями
к условиям труда, расставил их по местам и продолжил
работать_
Дальней шая история банка широко известна. Сейчас это
банк «Уралси б » .
В банке долго оставалась прежняя система работы. Как
раньше, 8 течение недели множество людей увольнялись
и набирались заново.
Недавно, в связи со сменой президента банка, там нача
ла развиваться гуманистическая политика управления .
Как результат - начались косяки и очереди .
Легче сменить ВОДУ, вылив ее из ведра сразу и набрав свежей.
А менять ее по половине - дело долгое и неблагодарное. Мо
раль: если вы хотите быстро и качественно внедрить новый
рабочий процесс - смените весь коллектив целиком.
По сути, в этих примерах единственным конкурентным пре
имуществом компаний были четкая организация работы
и тотальная смена сотрудников.
Однако, как правило, большинство хозяев выбирает второй
вариант внедрения рабочего процесса - без увольнения со
трудников. Такой подход более традиционный. Но будьте го
товы к тому, что сотрудники не будут поддерживать меры,
направленные на усиление их же эксплуатации.
,
Да и вообще никакие перемены поддерживать
не будут.
144
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Сотрудники не любят изменений. Но без перемен мы не вер
нем компании управляемость.
Один из законов систем'" гласит, что управляемость и ста
,.. Сенге П. Пятая
бильность - это противоположные вещи. Стабильная сис
д исц иплина.
Искусство
тема неуправляема. Управляемая система нестабильна. Ста
и nрактика
бильная - поглощает управляющее воздействие как любой
са.мообучающеЙся
орган изации.
дестабилизирующий момент. Посмотрите на госслужбу -
М., 2003.
можно ею эффективно управлять?
Боксировать с дерьмом - это все равно что просто
его взбивать.
Дестабилизировать коллектив можно, напугав его тем, что
все разваливается, фирма закроется, всех уволят, что будут
потеряны заказы - все, что угодно. Главное, чтобы люди
усвоили главное: дальше не будет, как раньше. Крах прибли
жaeTcя' и если не принять меры, утонем все.
Не суть, что именно предсказывать. Главное - убедительно
и страшно. Слухи надо распространять неделю-полторы
(В зависимости от размера организации), с тем чтобы судо
рога прокатилась по конторе. Если мы не хотим, чтобы кол
лeKTи B разбежался, держим слух не дольше полутора недель,
и наче они начинают расхолаживаться, подыскивать другое
место работы и опять становятся неуправляемыми.
Далее надо подтвердить официально: действительно, кош
мар надвигается. И примерно через денек-другой сообщить,
что руководство будет принимать меры. Люди уже готовы
к тому. что кто-то скажет: «Мы что-то поменяем, чтобы нам
спастись ! »
Кстати, не надо дожидаться, пока все действительно станет
I1ЛОХО. людей можно и нужно пугать на пустом месте. Нам же
необходимо сохранять контроль.
После того ка к сообщение о принятии мер прозвучало, надо
собр ать миддп-менеджмент и раздать им их собственные
I ПА 8А 4 I Обеспечение управляемости организации
145
должностные инструкции и инструкции их отделов. И пре
дупредить: «Завтра по ним будет экзамен! Что это значит?
Вам будут заданы вопросы - что и как делать в той или
иной ситуации. Вы отвечаете, как будет правильно не
по вашему мнению, а как должно быть ПО инструкциям.
Ничего страшного, если вы будете копаться в них и искать
ответ, но непростительно, если вы будете нести отсебя