И все равно в любом случае будут очаги сопротивления.
Организуют их не YMHble-u-бедные.
И если мы сопротивления не подавим, то Умные-и-бедные
быстро поймут, что можно фрондировать новый порядок,
и присоединятся к протестующим.
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
149
Если все инициаторы получат по шее, остальные
сотрудники Быlтроo поймут, кто прав, кто виноват
и как надо себя вести.
Обычно требуется три-четыре прогона для того, чтобы люди
приняли инструкции как само собой разумеющуюся законо
мерность и усвоили, кто, когда и что делает. После несколь
ких прогонов устраиваем экзамен, во время которого сотруд
ники должны дать максимально четкие и правильные ответы.
В результате люди
под нашим чутким руководством
начинают понимать, что им надо делать.
Таким образом, мы достигаем двух целей. Во-первых, м ы
заставляем сотрудников ознакомиться с инструкцией. Во-
.
вторых, они окончательно понимают: положение серьезное
и по-прежнему уже не будет. После этого руководитель офи
циально объявляет о введении должностных инструкций
в действие. То есть со следующего дня все начинают работать
так, «как написано».
От первого шага (напугать) до начала работы по новому про
цессу проходит около двух -трех недель.
Менеджеров контролирующих эти процессы , с одной
стороны. надо подбадривать. с другой - терроризиро
вать. К тому времени, когда они должны начать работать
с подчиненными , они уже должны быть достаточно затер
роризированы , чтобы убедительно передать это состоя
ние дальше.
После введения в действие рабочего процесса и должност
ных инструкций в конце каждого дня в подразделениях про
ходят оперативки - разборы полетов по чек-листам.
На них сотрудники задерживаются после работы.
150
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Смысл ежедневных разборов полетов заключается в том,
чтобы выяснить, кто, когда и почему сделал что-либо не по
инструкции. И уже как следствие этого - раздать всем сест
рам по серьгам (назначи,{ь выплаты и удержания). Главное
для шефа на таких разборах полетов - не принимать ника
ких отговорок, почему что-то не сделано или сделано не по
инструкции.
Это продолжается от полутора до трех месяцев - ежедневно
и до тех пор, пока люди не привыкнут к рутинному выполне
нию новых обязанностей и не забудут, как было раньше.
И в тот момент, когда разбор полетов начнет проходить
быстро,
по nринциnу:
сделал не по инструкции? -
Все сделали по инструкции? - Раз не по инструкции,
сам знаешь, за что и какой штраф*, да?» -
>+ Автор пользуется
словом
его можно будет перевести либо в режим обычной ежене
чтобы не вдавать
дельной оперативки, либо оперативки по завершении проек
ся в особе нности
зарплатных схем,
та в целом.
везде разных.
Смысл в том,
С этого момента рабочий процесс считается внедренным и в
что сделавший
рабочем режиме начинаются мероприятия по его поддержа
правильно
получит больше,
нию. И год спустя, и два за одни и те же нарушения к сотруд
а «накосячи8-
никам должны применяться одни и те же санкции. Это важно!
ший» - мень ше.
Сотрудники - они как дети: постоянно испытыва
ют своих родителей на слабость.
Не должны приниматься во внимание никакие особые об
стоятельства, моменты и так далее. Напортачил - получай
штраф. Сделал все хорошо - молодец. А все остальное - за
пределами рабочего процесса.
С} Iи вдруг выяснятся нестыковки в рабочем
с а Д а варианта. Первый возникает, если
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
151
есть какая-нибудь умопомрачительно огромная ошибка,
из-за которой все по написанному работать не может.
Хотя это бывает крайне редко.
Н и в коем случае не стоит пытаться исправить ее вместе
с коллективом , потому что они поймут, что имеют на вас
влияние и теперь могут что-то В бизнес-процессе под
В таком случае вы отзываете назад цели ком весь про
цесс , переделываете его и снова внедряете.
Второй - и так чаще всего бывает, - если есть какие-то
мелкие огрехи,
из серии «достаточно nрыгнуть ова раза вместо
трех», -
и по уму-то надо и х исправить . Но здесь возникает во
прос соотношения « цена - качество» . Ваши сотрудни
ки нашли несоответствия, и в ы пошли у них на поводу,
внося мелкие исправления. Вследствие этого они пони
мают: процесс - не
ма !
Так что в этом случае наша правильная позиция заключа
ется в том , что -
доктор сказал в морг - значит, в морг -
продолжаем прыгать три раза. Пометьте себе, что при со
здании новой версии рабочего п роцесса года через два
это можно исправить (а сейчас временно закрыть глаза
на два прыжка), но к тому времени много чего надо будет
поправить , ситуация ведь постоянно меняется . И тогда
все изменения одной пачкой будут введены в новую вер
сию п роцесса. А п ока - строго по написанному.
,
Все будет так. Все будет так. Все именно так
и будет.
152
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото из дерьма
Мы должны следовать процессу от начала до конца сами .
И заставить делать то же самое своих сотрудников.
Вы наверняка замечали, что в коллективах часто возникают
интриги, склоки) попытки поменьше работать и при этом
побольше зарабатывать. Если же всем известно,
а если все делать по нашей технологиu, это стано
вится известно очень быстро,
что все зависит исключительно от четкости действий, а не