личной -
даже шефской! -
приязни, люди перестают интриговать и начинают занимать
ся делами - достаточно спокойно и умеренно дружелюбно
по отношению друг к другу, с готовностью немедленно сооб
щить, если кто-то что-либо сделал не по инструкции, потому
что от этого зависит положение, статус каждого сотрудника.
В такой ситуации отношения в коллективе становятся нор
мальными: вы руководите, люди работают. 3абьшается) что
когда-то хозяин нянчился с каждым и все друг друга любили.
Хотите любви - ищите в борделе. И не за хозяйские
деньги.
О любви к хозяину приходится сказать следующее: поначалу
его все не любят. Но работают. А через некоторое время на
чинают уважать. И снова любить. Но по-другому - деваться
некуда, любить приходится. И работают люди ради любимо
го шефа еще лучше.
.. ABmopt
* * *
как вы
nOHUMaemet тоже
через все это
Хочется надеяться, что в следующий раз бизнес мы все нач
лично.
HeMJt с прописи инструкций и процесса. Чтобы избежать
сnотыкаЛСJl
чаще лошади
всего этого геморроя.
из nословuцыl.
ГЛАВА 4 I Обеспечение управляемости организации
153
НОВИЧОК,
ИЛИ КАК НЕ БЫТЬ БИТЫМ
Если у нас небольшая фирма, то введением новых со
трудников в рабочий процесс занимается их непо
средственный начальник.
у продавца есть старший nродавец, у кассира -
старший кассир, у менеджера - старший менеджер.
Он дает им на руки должностные инструкции и выступает
в роли тренера. Отрабатывает с ними все процедуры , при
ни мает у них экзамен и контролирует первые циклы выпол
HeHия обязанностей.
в инструкцию старшего входит требование
по обучению новых сотрудников.
Под таким надзором новенький быстро входит в деловой
ритм. На это уходит от половины рабочего дня (если объем
работы небольшой) до двух-трех рабочих дней.
Это не причина отменять разрешенный Трудовым кодек
сом двухмесячный испытательный срок, во время кото
рого мы плати м новичку меньшую зарплату без премий
и надбавок .
Но если у нас большой поток кандидатов (фирма немалень
кая или есть сезонные колебания увольнений и приема но
вых сотрудников» встает вопрос: как сделать так) чтобы
вновь прибывшие не размыли наш уже отработанный и чет
кий рабочий процесс?
Недавно вышла книга Джейми Рейди «Как Я продавал "Виаг
,.. Рейдu Дж. Как я ру"»". Это, скорее, мемуары торгового представителя, по
продавал «Виагру». священные фирме, ее сисеме работы и т. д. Написаны они
М.: Добрая книга,
2006. в весьма ироническом стиле. Но, несмотря на то что автор
1 54
Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото из дерьма
издевательски описывает свою работу в системе американ
ской фармацевтической компании Pfizer, из книги можно по
черпнуть много интересного. В частности, он рассказывает,
как попал в эту фирму на работу.
Ему позвонили и пригласили н а собеседование. « Нам
нужны именно такие л юди , как вы. Организованные, во
левые. Мы вас очень ждем , п риезжайте ! » П редложили
хороший оклад и условия работ ы . Поехал .
П риехал, смотрит - очередь. Высиживает в ней . Заходит
в комнату, где мрачный человек говорит ему: « Не знаю,
что там п ридумали в отделе кадров , но вы нам не подходи
те» . Рейди пишет, что он только из упрямства уговорил
собеседника подписать бумагу на следующий этап .
Приходит в другую комнату. Там с идит еще более хму
рый тип и говорит: « Не знаю, как вы прошли п редыду
щее собеседование, но вы нам не подходите. Уходите » .
И снова Рейди, войдя в раж, веселил типа, рассказывал
анекдоты и смешные случаи из времен службы в арм и и .
Получил подпись и разрешение пройти следующее со
беседование . Оно началось со слов: « Н е знаю , как вас
пропустили , но вы нам явно не подходите » . И снова -
истории из жизни родителе й , поиск общих знакомых,
люби м ые футбольные команды . П рошел и это собесе
дование. И сразу после этого - на три недели попал
в тренировочн ы й лагерь, где с утра до вечера его мушт
ровал и . Как укладывать багажник, как отвечать н а во
прос ы , как описывать п родукты . И менно муштровали -
не чтобы « по н ял » , а чтобы, Н Е ДУМАЯ , делал правил ьно!
В этом сол ь .
По сути, его три раза поставили в типичную для торгового
представителя ситуацию. Выяснили, что нужные для этой
профессии качества у него есть. Теперь можно приступать
к обучению.
О чем этот пример? Когда наша фирма разрастается, воз
никает потребность в проведении внутренних тренингов.
ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации
1 55
Тут нам нужен добавочный отдел в кадровую службу, кото
* Именно рый будет заниматься корпоративным обучением*.
внутренним
обучением, По сути, между вновь приходящими людьми И организацией
а не силами мы создаем прослойку, которая бы адаптировала и встраи
свободных
художников. вала свеженабранных сотрудников в рабочий процесс. Если
у нас нет сильного притока людей - например, з а неделю
или месяц приходит-уходит один-два человека, то, в принци
пе, без этой прослойки можно обойтись. Их ассимилирует
сама организация.
Под личным контролем руководителя организации.
Если мы не хотим делать эту работу сами, мы
можем назначить наемного сотрудника. Но жестко
контролировать его!
Если поток людей сильнее, то такая служба по обучению
необходима.
Поэтому мы сейчас немного поговорим о том, что такое
тренинг.
Каким он должен быть по уму, а не как у нас это
обычно бывает.
В переводе с английского training - это «тренировка, упраж
нение, дрессировка». Соответственно, trainer
«дрессиров
-
ЩИЮ>.
Сейчас многие очень часто говорят «читать тренинги». Будто
бы это возможно - выйти перед сотрудниками, отчитать тре
нинг, и после этого все будут работать лучше. Это профанация.