1 59
Но и это не поможет. Что делать-то - все равно
непонятно!
Если мы делаем свою работу как следует, то единственные
•
тренинги, которые нам нужны, - это тренинги по внедре-
нию должностных инструкций.
Соответственно, если мы помним, что смысл обучения - до
биться, чтобы работа коллектива быстрее и легче приносила
нам прибыль, то все идет так, как надо. А вот если мы будем
считать, что наш долг - обеспечить «личностный рост» со
трудников или что-нибудь в этом роде, то все будет из рук
вон плохо.
Было время, когда в середине 90-х годов тренинги начали
проводить профессиональные психологи, KOl opbIe пола
гали, что психика людей постоянно нуждается в лечении.
Особенность заключается в том, что человек в полном
психическом здравии (если такое бывает) - плохой со
трудник. Если вы заметили , лучшие наемные работники -
это люди с проблемами и комплексами по жизни .
Среди моих знакомых есть настоятель монастыря в одной
из областей, который в мирской жизни занимался психо
терапией, а потом стал лечить и братьев. И , судя по все
му, делал это качественно, потому что народ начал ухо
дить из монастыря. Все у них наладилось, а если все уже
хорошо, чего в монастыре-то сидеть? Можно идти в мир,
там все хорошо.
Тренинrи вроде « мотивации» И «командообразова
ния» - плохоl Тренинrи по дрессировке рабочеrо
процесса - хорошоl
в небольших фирмах обучить HOBoro сотрудника
может непосредственный начальник, более крупным
компаниям нужен собственный тренер.
r л А В А 4 I Обеспечение уnравляем.осm u организации
1 6 1
ПООЩРЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ
Если ваш начальник не дерьмо.
то он дерьмо-начальник.
Народная мудрость
Д ля лучшего понимания практики поощрений и на
казаний сделаем небольшое философское отступ
ление.
Шкала ограничений, о которой мы говорили в самом начале
книги, может быть еще названа шкалой страха. Чем ниже
точки отсчета - тем меньше страха. До нуля - страхи ре
альные, выше н уля возрастает количество воображаемых
страхов. В этом смысле Умные-и-бедные (честные люди) -
это те, кто боится больше других.
Их страх - страх будущего, нестабильности, несправедли
вости, неопределенности - стимулирует их на попытки под
купить жизнь, судьбу, какое-нибудь божество, духов, эгре
гор, карму и прочий всемирный разум.
« Если я буду следовать правилам, на меня кирпич никогда
не свалится» .
У Умных-и-бедных есть очень любопытное убеждение
ни
-
с кем ничего не случается не по его вине. Это неправда,
но людям спокойнее так думать, они подпитываются этой
иллюзией.
И l только от меня . И значит, есл и я буду хоро-
1 1 1ИМ , О 1 1 1 J)\ 11 (с правильные правила» , то жизнь меня
11
ИJ \И 1 ,
I'Л А Н Л 4 I Обеспечение управляемости организации
163
У Умного-и-бедного достаточно хорошо развито воображе
ние для того, чтобы придумать себе страхи в наказание за
нарушение каких-либо правил. И найти связь между их
нарушением и своими неприятностями.
Мы -то, Фермеры, в курсе, что жизнь совсем не справедлива.
Худшему человеку на земле может неимоверно везти. А луч
шему - ну никак. И наоборот. И еще раз наоборот. Камни
и манна небесная падают на голову вне зависимости от на
шиx духовных заслуг.
Но Умных-и-бедных такая картина мира не устраивает. Она
кажется им опасной. Поэтому они стремятся находить зако
номерности и правила, которые помогут сделать эту жизнь
nредсказуемоЙ.
Для нас, Фермеров, непредсказуемость - это риск и воз
можности. Для Умных-и-бедных - это страх. Это потери.
Поэтому для них в ажны не столько деньги, сколько почет
и уважение со стороны окружающих как гарантии стабиль
ности и защищенности.
Если что, мне помогут все вернуть как было.
Умные-и -бедные легко управляемы как раз именно потому,
что они более трусливы. Да, они не герои. Но хорошо управ
ляемы.
Это плюс.
Предсказуемость - это то, к чему они стремятся. Это то,
что их успокаивает. Именно поэтому Умные-и-бедные без
руководства чувствуют себя неуютно. Им нужен главный,
который четко скажет: вот так - правильно, вот так -
нет.
Расположение этого мира к себе они заслуживают при
мерным поведением. По правилам , в которые верят. Если
164
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма
они верят, что для сохранения спокойствия и текущего
положения вещей надо собственноручно вешать сограж
дан (если они искренне в это верят ! ) , то будут вешать.
Если не верят, не будут.
Поэтому смысл управления нашими лояльными и добросо
вестными сотрудниками заключается в том, что мы даем им
б6льшие или меньшие гарантии спокойного будущего (а не
больше или меньше денег).
Это не значит, что можно совсем не платить им денег -
полное их отсутствие подрывает уверенность в надежности
завтрашнего дня. Тут другое. Вы замечали, наверное, что на
чиная с определенного уровня повышения зарплаты люди
лучше не р аботают. Все потому, что стабильность в деньгах
уже есть и если денег больше, то жизнь спокойнее не стано
вится. Нужны гарантии другого рода.
Но, с другой стороны, когда Умные-и-бедные видят не на
казанное никем нарушение правил, они расстраиваются
и огорчаются. Это портит их картину мира и заставляет
суетиться и искать новые правила.
* * *
Вернемся к практике. Поощрения и наказания можно раз
делить на материальные и нематериальные (рис. 9 на с. 166).
С материальными поощрениями и наказаниями все доволь
но просто. Достаточно соблюдать одно-единственное пра
вило: материальные поощрения и наказания назначаются