только и исключительно за выполнение или невыполнение
должностных инструкций.
Иначе говоря. за прописанные обязанности.
1')1 А ВЛ 4 I Обеспечение управляемости организации
1 65
МАТЕРИАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ
МАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ
• Прем и и
• Штрафы
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ПООЩРЕНИЯ
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ
• Ко мфортное место работы
• Некомфортное место работы
• Новое обо рудо вание
• Старое оборудо вание
• Удобный график работы
• Неудобн ы й граф ик работы
и отпуска
и отпуска
• П е рсп екти в н ы й п р оект
• Бесп ерспективный и хл о п отн ы й
п роект
• Хорошее отношение шефа
лично к сотруднику
• Плохое отн ошение шефа
лично к сотруднику
• Ко мпания может дать
сотрудн ику кредит на льготных
• Ком пания н е дает кредит
условиях
сотрудн ику
н и на каких условиях
• Ко м п ания дает сотрудн и ку
возможность обучения по ее
• Ко мпания не дает сотрудн ику
технол оги и
возможность обуче ния по ее
технологи и
РИС. 9 I Виды поощрений и наказаний
166
Ч АСТЬ П ЕРВАЯ I Золото uз дерьма
Важно, чтобы назначались и поощрения, и наказания. Штра
фовать тоже наДQ! Выполнение инструкций - свято! А их
невыполнение - наказуемо!
У исполнителя должно быть очень четкое и ясное понима
ние: «Я знаю, за что я получаю деньги. Знаю, сколько зарабо
таю за месяц и из чего это складывается. И получу от фирмы
ровно столько, сколько должно быть по правилам».
Если я все буду делать правильно, я буду получать
заслуженное.
И к сожалению, в большинстве случаев логическую связь
между работой и зарплатой в голове сотрудника рвет именно
руководитель, когда он не назначает штрафов.
Когда сотрудник не очень хорошо понимает, за что и сколько
он получит денег, ему неспокоЙно. Для Умных-и-бедных это
нестабильность, произвол", это самое плохое, что может ,. ПроиЗ80ЛОМ
быть в жизни.
Умные-и-бедные
считают неnо
Есть два способа допустить ошибку в материальных поощ
нятНblе nравила.
отсутствие
рен иях и наказаниях. Первый - недодать. То есть нечестно
стабиЛЬНЬtХ
отнять деньги (или выплатить меньше, чем положено, или
правил или
правила,
оштрафовать з а то, за что штраф не полагается). Второй
которым физи
выплатить больше (не оштрафовать тогда, когда следует,
чески невозможно
следовать.
дать премию или нечто материально ценное просто так -
за заботу, любезность, рождение детей или семей ное
несчастье) .
Почему-то часто на день рождения ребенка сотруд
нику делают подарки от компании. Шеф как чело
ве", от себя лично может скинуться со всеми на
подарок. Но фирма-то при чем? Она же не участво
вала в зачатии и родах.
В таких случаях сотрудники понимают одну вещь: деньги
можно получить, не заработав.
ГJI А "Л 4 I Обеспечение управляемости организации
1 67
Rеньrи мы платим только
за выполнение Toro, что прописано
...
в должностнои инструкции.
Как только Умные-и-бедные перестают пони
мать связь между своими усилиями и зарплатой,
они начинают хитрить. Если эта связь крепкая
и ясная, они ведут себя как положено - стара
ются заслужить стабильность и гарантию.
Помните, как у Жванецкого: «Зарплата
у меня хорошая. Маленькая, но хорошая».
«Хорошая» в этом смысле -регулярная
и гарантированная.
У нас получается стройная и понятная схема. Мы взяли нуж
Hoгo человека. Дали ему инструкцию, выполняя которую
невозможно не сделать работу правильно. Человек делает.
И получает за это деньги. В жизни его все устраивает. У него
есть гарантии, что он свои деньги получит.
Как только эта схема нарушается, например, мы обещаем
деньги за результат, но не даем инструкции для его дости
жения, или мы даем инструкции, но не связываем их с си
стемой оплаты:
ты работай пока, а я оплачу, как мне захочется, -
человек гарантии теряет. Ему становится плохо.
Если мы устраиваем сотрудникам праздник - поим-кормим
на свои деньги, то так мы сами показываем Умным-и
бедным: хозяйских денег не жалко!
А потом удивляем.ся, почему вдруг они начинают
воровать и транжирить .
•
Часто хозяева склонны поднимать зарплаты ни с того ни
с сего, без видимых причин. Ну, есть лишние деньги. И что?
1 68
Ч АСТЬ ПЕРВАЯ I Золото uз дерьма
Это веский аргумент? Или делать подарки на рождение
детей.
Вы имеете к этому отношение?
,
Это не повод давать деньги! Это личные дела работников,
пусть они сами с этим разбираются.
Каждый сотрудник получает оплату только по результату
своего личного труда. Мы наняли его, мы научили делать его
работу. И оплачиваем его труд. А прибыль со всей фирмы
должен получать хозяин"'. И тогда все в порядке.
... Убытки тоже.
Каждый отвечает за свой личный труд.
В компании не должно БЬtть способов
получить деньги за то, что сотрудник
не сделал.
Когда мы говорим об Умном-и-бедном в миддл
менеджменте, мы понимаем, что у них, в от
личие от Умных -и -бедных исполнителей, есть
большее количество алгоритмов выбора. У них
есть намеки н а инициативу. Они могут сде
лать работу по в ыбору - с большей или меньшей пользой,
поэтому лояльность сотрудников с появлением миддл
менеджмента становится решающим фактором.
И для всех моментов работы, которые прямо и непосред
ственно в инструкциях не описать, у нас есть система немате
риальных, или административных, поощрений и наказаний.
Смысл их прост. Когда мы не можем прямо потребовать чего
либо и, соответственно, заплатить или не заплатить за это,
мы стараемся сделать так, чтобы сотрудник догадался, что
стоит делать, а что - нет. По сути, для организации его пове
дения нам нужны стимулы на уровне «гордости», «удобств»,
«облегчений» и «свобод». Их может быть несколько.