кредит, а кому нет. Давая его сотруднику, мы должны быть
уверены в том, что он будет очень сильно и иррационально
бояться не вернуть его в срок. А не быстренько просчитает
варианты.
Обучение. Обычное неправильное отношение к учебе выра
жается в том, что хозяин приплачивает сотрудникам за то,
что они учатся.
Оплачивает их обучение и одновременно плат ит им
зарплату.
А потом обученные сотрудники либо хотят больше денег,
либо уходят. Вывод очевиден: стороннее обучение сотрудни -
ков нам не выгодно. Ни при каких условиях. Оно может быть
неизбежно (редко), но это не то, к чему надо стремиться.
Есть только один интересный нам вариант - когда сотрудник
учится у нас же, по нашим должностным инструкциям, чтобы
продвинуться внутри компании. Поэтому, вместо того чтобы
всех силой загонять на нами оплаченное обучение, слушать их
нытье и возражения, правильнее сделать по-другому.
Продвинуться И сделать карьеру в фирме без обучения по на
шим инструкциям невозможно. Но в качестве поощрения
за хорошую работу мы можем допустить сотрудника к обуче
нию - за его же деньги. Этот допуск и есть административное
ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемост и организации
1 73
поощрение. CooTBeTcTBeHHot запрет на обучение - это адми
HиcTpaTиBHoe наказание.
По сути, это недоnуск к продвижению.
В принципе, мы не заинтересованы в вертикальной карьере
сотрудников.
Нет гарантии, что из хорошего менеджера
по продажам получится хороший начальник отдела
продаж. А из начальника отдела продаж -
коммерческий директор. Способности разные.
И еще - мы не обязаны оплачивать выполнение желаний
сотрудника. Хочешь учиться - учись. Но мы из твоей зар
платы вычтем затраты на это. В идеале, в фирму должны
возвращаться все выплаченные ею зарплаты. Частично это
все-таки возможно.
Вот пример одной фирмы, расположенной под Харьковом.
Производство находится далеко за городом, там работают
несколько тысяч человек. Рядом с заводами построили об
щежитие, где за небольшую, но плату, сотрудники могут
жить в будни. Там же есть магазин ы , принадnежащие фир
ме, в которых можно все купить. С небольшой, но таки тор
говой наценкой. Есть даже и другие удобства.
Даже с наценкой компании все цены ниже городских. Но
тем не менее фирма стабильно имеет ДОХОД со всех про
даж в созданном поселке. И так возвращает часть денег,
выплаченных сотрудникам .
ВЫВОДЫ:
материальные поощрения даются
только за выполнение или невы олненне
должностных инструкции.
Нематериальные - за выполнение
или невыпопнение неписаных правил.
174
Ч АС1· Ь Л Е Р ВА Я I Золото uз дерьма
*
*
*
Всегда оценивайте выгодность того или иного администра
тивного поощрения с точки зрения экономической прибы
ли. Главный для нас принцип -"
мы не должны тратить на
поощрения деньги, но должны создавать весьма ощутимое
удобство или неудобство нашим сотрудникам.
Даже обещание дать хорошую рекомендацию
при увольнении - это тоже административное
поощрение. Перевод с испытательного срока
на контракт. С временного контракта
на постоянный.
Создавать выборочные удобства
и неудобства нашим сотрудникам -
зто тоже наша работа.
То, о чем мы говорили, - это не дополнение
к нормальному руководству. Это нельзя делать
только тогда, когда нам захочется. Это все те
же профессиональные технические решения.
Если мы этого не делаем, мы теряем нити руководства. Потому
что тогда это сделает кто-то другой -
начальник отдела снабжения или секретарь.
И вот уже именно его все слушаются, ему угождают и делят
ся откатами.
Помните: мы работаем не с «людьми», а с «арендованным
оборудованием». И это оборудование требует именно такого
обращения, чтобы нормально функционировать. Так у него
расположены кнопки.
ГЛАВА 4 I 06есnеченuеуnравляемосmu организации
175
ПИСАНЫЕ
И НЕПИСАНЫЕ ПРАВИЛА
Как
людей, мы поняли. Теперь разбе
рем, для чего это нужно делать .
. Писаные правила - это должностные инструкции
каждого сотрудника. Выполнения их добиться несложно.
у нас для этого есть материальные поощрения и наказания.
С неписаными правилам и сложнее.
Есть оди н любопытн ы й способ выманивать деньги у на
шего брата собственн ика: п родавать что-то типа « мисс и и
п редприятия » или « корпо ратив но й культуры » .
Когда м ы вывеши ваем в коридоре офиса л источек с мис
сией компании , который Ifам стоил немалых денег, это
работает не лучше, чем в свое в ремя работал Морал ьный
кодекс строителя ком мунизма. Он тоже висел на стенках .
И что?
Человек, даже Умный-и-бедный, склонен выполнять дого
воренности, но сопротивляться требованиям, не входящим
в договоренности. А что такое миссия, которую мы выве
шиваем в коридоре? Это требования, которые мы хотим
предъявлять своим сотрудникам, ничего им за это не пре
доставляя.
Естественно, мы получаем ожидаемую реакцию.
«Надо быть . . »
.
- «Идите в баню».
«Надо носить »
. . .
- «Ну вот еще!»
в одном из банков
руднико в заставили носить галсту
ки зеленого цвета . Так их, в п и ку руководству, как только
н е н осят . И за спиной , и банти ком , и наискос ь . Фор м аль
но п равильно. а по существу - точ н о , издевател ьство.
ГЛ А ВА 4 I Обесnечеnие управляемости организации
1 77
На силовое насаждение неписаных правил мы всегда полу