в конечном счете, бизнес - это не люди, а машина.
Второе правило, которое рекомендуется насаждать наряду
с предыдущим, - не допускать утечки информации. По
сути, все потоки информации должны стекаться только
к шефу. Когда ее требуют другие, люди должны молчать на
глухо. Даже если думают, что эта информация не конфиден
циальная.
На практике люди все равно что-то постоянно обсуждают.
Поэтому это правило удобно сочетать с вбрасыванием нуж
Hыx нам слухов об очередных грандиозных достижениях
нашей компании.
Чтобы было что обсуждать!
Если мы даем им нужный материал, они будут своими сплет
нями нас рекламировать. Если мы его не даем, то слухи все
равно будут, но не в наших интересах.
ГЛ А ВА 4 I Обеспечение уnравляемосm'f органuзациu
185
Итак, неnисаные правила - это то, что мы хотим
от сотрудников, но не можем потребовать этого
напрямую.
у автора книги есть хороший друг, который несколько лет
назад устроился работать I lрограммистом в московский
филиал одной из американских фирм. Тогда он был моло
дым и наглым, но уже умным. Его молодость и наглость
проявились сразу же после начала работы, когда в фир
ме начали менять рабочий процесс. Он сразу же начал
выступать в первых рядах протестующих, буянить, что
и раньше все было хорошо, лучше уже не будет.
Но через некоторое время позвонил посоветоваться -
все пошло не так: «Сижу у двери на сквозняке. П роектов
не дают, работаю за голы й оклад. Со мной не здоровает
ся шеф и не разговаривают сотрудники » .
Совместными усилиями разработали план действий. От
ныне молодой и наглый сотрудник должен был стать в де
ле внедрения нового процесса святее папы римского.
Горячо поддерживать все начинания руководства. Чтобы
такая перемена не выглядела странно, решили разыграть
сцеl lКУ·
В определенный момент парень сделал задумчивое лицо:
« Может, Я чего не понимаю? Может, мне неправильно
объяснили? Дайте почитать, я сам буду разбираться » .
Взял н а выходные домой буклеты и прописи .
В понедельник пришел просветлен н ы м . « Ребята! Это
класс ! Что же вы мне раньше не объяснил и , все так по
умному сделано ! >'
И понеслось. Через месяц он получил повышение. Еще
через месяц он стал KOY'-Iем (тренером) который ездил по
другим филиалам и обучал всех работать по этому само
му рабочему процессу. Через два года он занял макси
мально высокую для неамериканца должность в росси й
ском филиале компании.
Самое интересное то, ЧТG, когда я спросил его через пол
года: « Как твоя шняга?» , он ответил : « Это не шняга! Это
1 86
Ч АСТЬ П Е Р ВА Я I Золото из дерьма
все очень серьезно! » И на мои попытки приколоться
никак не повепся.
А что - нормальная человеческая реакция : если долго
притворяться, начинаеш'ь в это верить. Это способствует
выживанию.
Сложно внедрить неписаные правила во всей организации.
Поэтому необходимо) как минимум) чтобы они были прочно
встроены на уровне миддл-менеджмента.
Соответственно этому к миддл-менеджерам мы предъяв
ляем следующие требования:
•
они должны быть Умными -и -бедными;
•
они должны быть заготовкой - то есть быть способны
ми организовать других по привычке. Так им легче ра
ботать, чем все делать самим;
•
они должны легко принимать неписаные правила -
искать, находить и следовать им.
Всему остальному мы их научим.
* * *
и так, непосредственные исполнители работают в соответ
ствии с рабочим процессом и должностными инструкциями
(рис. 1 0 на с. 1 88).
Когда у нас в компании появляется миддл-менеджмент, мы
привязываем его, кроме рабочего процесса, еще и неписаны
ми правилами (рис. 1 1 на с. 188).
О ситуации, когда в компании кроме исполнителей, миддл
менеджмента и нас, хозяев, появляется топ-менеджмент,
то есть менеджеры, управляющие менеджерами,
ГЛ А ВА 4 I Обеспечение управляемости организации
187
ДОЛЖНОСТНblЕ
ИНСТРУКЦИИ
Рис. 1 О I Основания работы
неnосредственных исполнителей
ДОЛЖНОСТНblЕ
ИНСТРУКЦИИ
+
НЕПИСАНblЕ
ПРАВИЛА
Рис. 1 1 Основания работы миддл-менеджмента
1 88
Ч АСТЬ ПЕР ВАЯ I Золото uз дерьма
Рис. 1 2 I Пирамида «заморочек» персонала
на разных уровнях органuзациu
мы поговорим чуть позже, в разделе «Внутри: корпоратив
ный миф».
Главный принцип в их управлении - создание мифа, ради
которого люди, в общем-то справедливые, добросовестные и
честные, способны жестко эксплуатировать других ради на
ших целеЙ.
Итак, на роли исполнителей мы выбираем просто Умных-и
бедных (УБ), миддл-менеджмент находим среди Умных-и
бедных, пони мающих намеки и ищущих справедливость
в мире. Для топ-менеджмента берем верящих в идеи людей,
особенно честных и справедливых (рис. 12).
ГЛ А В А 4 I Обеспечение управляемости организации
189
ДИСЦИПЛИНА
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В одной фирме, с которой мы долго работали, многое
рушилось из-за желания хозяина - генерального
директора - постоянно принимать решения. Само по
себе это, конечно, развлекает, но постоянная перемена уже
принятых решений раздражает сотрудников и разваливает
организацию.
Как мы часто устраиваем себе неприятности? У нас есть
десять рублей . Жена говорит: « Мне надо пять рублей » .
И мы обещаем ей эту сумму. Ребенку надо три . И мы
снова обещаем. Коллега просит пять. И мы снова обе
щаем !
Но всего-то у нас было десять рублей!