В результате, когда новый экипаж впервые выходит в море, команда извлекает пользу из коллективного знания, полученного из 5700 реакторо-лет безаварийной работы. Не менее впечатляет то, что и собственный опыт, накопленный в открытом море, будет добавлен в коллективное знание, поможет будущим экипажам безопасно выполнять задания.
В технологическом потоке создания ценности мы должны создать аналогичные механизмы для формирования глобальных знаний — от стремления сделать анализ произошедших неприятностей доступными для выполнения в них поиска всеми командами, решающими подобные проблемы, и до создания общих хранилищ исходных кодов, охватывающих всю организацию. Общий код, библиотеки и описания конфигураций впитывают ценнейшие коллективные знания всей организации и могут быть использованы. Все эти механизмы помогают преобразовать индивидуальную компетентность в знания, принадлежащие всем в организации.
Организации, занятые материальным производством и имеющие невысокую производительность, во многих отношениях тем самым защищают себя от перебоев — другими словами, они всегда могут ускориться или нарастить «подкожный жирок». Например, чтобы уменьшить риск простоя на рабочих местах (из-за позднего прибытия сырья, отбраковки, сделанной на складе, и т. п.), менеджеры могут создать на каждом рабочем месте больший запас заготовок. Однако такой буферный запас увеличивает НзП, что ведет к различным нежелательным последствиям, описанным выше.
Точно так же, чтобы снизить риск простоя рабочих мест из-за неисправностей оборудования, менеджеры могут увеличить производственные мощности, купив больше оборудования, наняв больше людей и даже увеличив площадь производственных помещений. Но все эти меры приведут к увеличению расходов.
И наоборот, передовые работники могут добиться тех же или даже более высоких результатов, улучшая повседневную работу, непрерывно отыскивая узкие места, чтобы повысить производительность, а также устойчивость работы производственной системы.
Рассмотрим типичный эксперимент на одном из предприятий компании Aisin Seiki, одного из ведущих поставщиков сидений для компании Toyota. Предположим, что на нем есть две производственные линии. Каждая способна производить сто единиц продукции в день. В дни небольшой загрузки они могут выполнять заказы на одной из линий, а на другой проводить эксперименты по повышению производительности и поиску уязвимых мест в рабочем процессе, зная, что если на первой линии произойдет сбой, то производство можно будет перенести на вторую.
Непрестанным экспериментированием в повседневной работе они смогли увеличить мощность производства, часто без добавления нового оборудования или найма дополнительных работников. Сложившиеся в результате этих улучшений шаблоны работы повысили не только устойчивость, но и производительность труда, поскольку организация всегда находится в состоянии напряженности и изменений. Процесс применения стресса с целью повышения устойчивости был назван придумавшим его риск-аналитиком Нассимом Талебом antifragility (антихрупкость).
В технологическом потоке создания ценности мы можем ввести в системы такой же элемент напряженности, постоянно стремясь снизить затраты времени на развертывание, увеличить охват тестированием, уменьшить время выполнения тестов и даже изменить архитектуру, если это необходимо для роста продуктивности работы разработчиков или увеличения надежности.
Мы также можем провести день учений (игровой день), отработав действия при крупномасштабных отказах, например отключении всех центров обработки данных. Или можем внести в производственную среду еще более серьезные неисправности (например, с помощью программы Chaos Monkey, созданной в компании Netflix: она в случайном порядке убивает процессы или нарушает работу серверов в производстве), чтобы убедиться, что система действительно устойчива настолько, насколько мы хотим.
Традиционно ожидается, что лидеры будут отвечать за формирование целей, выделение ресурсов для достижения этих целей и установление правильного сочетания стимулов. Лидеры также создают эмоциональную атмосферу в своей организации. Другими словами, ведут за собой, принимая правильные решения.
Однако в настоящее время существуют веские доказательства того, что руководитель не может достичь авторитета только за счет принятия правильных решений. Он должен создавать условия, чтобы его команда достигла максимума в повседневной работе. Другими словами, результат требует усилий и руководителей, и работников, и они взаимно зависимы.