У такі хвилини рівень адреналіну в моїй крові мав би зашкалювати, але я не втрачав голови. Навпаки, небезпека мене майже заспокоювала. Цим я завдячую тренуванням з контролю ризиків, які отримав від ВПС. Ті тренування навчили мене робити чотири речі: Оглядати, Орієнтуватись, Вирішувати й Діяти. Зокрема, я мав спостерігати за об’єктом розвідки, визначати найкращий шлях у гарячу зону й назад, орієнтуватись у разі неочікуваних подій, а потім рішуче діяти на основі інстинктів та засвоєних навичок. Зволікання може вбити пілота, як і безрозсудна хоробрість. Як тільки мій штурман робив потрібні фото, я тягнув важіль на себе та виривався з-під обстрілу, хоча через перевантаження майже нічого не бачив. Від тих перевантажень штурман теж часто відключався, а в деяких випадках і втрачав контроль над своїм кишечником. Але він не скаржився. Бо я завжди доставляв нас назад живими.
Тоді я був просто молодим пілотом реактивного літака, який сподівався пережити свою сотню завдань. Я не знав, що досвід польотів та тренувань, які я пройшов щодо вміння думати та діяти в смертельно небезпечних ситуаціях, сформує спосіб моєї роботи до кінця життя. Я прибув до В’єтнаму в 1967 році з двома ескадрильями винищувачів F-4 та двома розвідниками RF-4C, загалом сотнею літаків. Ми прибули на зміну двом ескадрильям RF-101s. З п’ятдесяти RF-101s протягом одного року були збиті всі, крім чотирьох. А ті, що залишились, мали в корпусі стільки пробоїн, що просто не могли літати. Навіть не знаю, як пілоти взагалі посадили їх після останнього завдання. RF-4C був більш витривалим літаком-винищувачем, але половину наших літаків однаково збили протягом року. Ми покращили показники виживання, але 50 відсотків тих, хто прибув разом зі мною, все одно не повернулися на базу. Лише кількох щасливчиків вдалося врятувати з джунглів, перш ніж їх схопили в’єтнамці.
Повернувшись із війни у В’єтнамі, я здобув ступінь магістра статистики в Стенфорді, проводячи весь свій вільний час у лабораторії штучного інтелекту. Після цього я став викладачем математики в Академії військово-повітряних сил та вступив до аспірантури з біометрики в Медичній школі Університету Колорадо. Там я спитав свого куратора доктора Джона Бейлара, одного з найвидатніших дослідників у сфері медицини та статистики, як написати дисертацію, що буде корисною людям, а не валятиметься на запилюженій полиці бібліотеки. Він передав мені три сотні статей з медичних журналів про рак. Усі вони містили діаграми онкологічної статистики, які широко варіювали для людей і тварин та залежно від типу пухлини. Бейлар сказав, що якщо я зумію пояснити, чому вони всі різні, то зможу претендувати на докторський ступінь. Саме це я й зробив, ставши доктором.
Але перед тим я роками намагався визначити, що відбувається в клітині, від чого вона стає раковою. Я багато дізнався про теорію систем і те, як лише система має певні стабільні стани. У міру свого розвитку клітина переходить з одного стабільного стану в інший. Саме визначенню правил переходу складної адаптивної системи з одного стану в інший та перетворення наступного стану на позитивний замість негативного я й присвятив майже десять наступних років свого життя.
Із часом я зрозумів, що організації, команди та люди також є складними адаптивними системами. Ті самі речі, що переводять клітини з одного стану в інший, роблять те саме з людьми. Щоб змінити клітину, ви спочатку додаєте в систему енергію. У перші хвилини там спостерігається хаос, здається, що немає жодних правил, усе тече й міняється. Коли ж ви робите це з організаціями, намагаючись їх змінити, люди часто неначе дуріють. Вони не можуть зрозуміти, що відбувається. Не знають, що робити. Але навдивовижу швидко, точно як клітина, організація заспокоюється, переходячи в новий стабільний стан. Питання лише в тому, чи є цей новий стан кращим за старий. Клітина ракова чи здорова? Особисто мене цікавило таке питання: «Як можна визначити якісь прості правила, що скеровуватимуть команди в більш продуктивний, щасливий, взаємопідтримувальний, веселий та захоплений стан?» Намагаючись це визначити, я витратив ще п’ятнадцять років.