• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.
3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.
4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация
5. Сотрудники заслуживают времени и денег:
• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;
• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.
1. Специфические обучающие цели.
2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.
Пример:
• назначение сотрудника в команду;
• отслеживание выполнения работы;
• усиление заданий;
• традиционное обучение и т. п.
3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:
• определить контрольные точки.
4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.
Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.
5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.
Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.
Роли:
сотрудников:
• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;
• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:
• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;
• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;
• обеспечить ресурсы и поддержку.
Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:
1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:
• какие позиции вы для них видите;
• какие позиции они хотели бы занимать.
Осуществляется:
• после оценки работ ваших сотрудников;
• совместно.
2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.
Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).
Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.
Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.
3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:
• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?
• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?
• достаточно ли сотрудников-наставников?
Если нет:
• развиваем способности имеющихся сотрудников;
• нанимаем новых.
Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти
Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.
Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?
Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.
Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.
1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.
2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.
3. Роли менеджера отдела продаж: