Основатель торговой сети Wal–Mart Сэм Уолтон демонстрирует модель обретения силы путем взаимодействия с полем высокоэнергетического аттрактора. Заложенная им причинно–следственная связь АБВ превратилась в модель А->Б->В, ставшую основой быстрого роста гигантской сети Wal–Mart. Его основные принципы изложены в книге Ванса Тримбла «Сэм Уолтон».
В проходах огромных супермаркетов совсем не видно продавцов; такое явное безразличие к покупателям шокирует. Сотрудники Wal–Mart, напротив, обучены быть услужливыми, приветливыми и активными, чтобы задействовать человеческое энергетическое поле на своем рабочем месте. Их труд имеет смысл и ценность, поскольку они связаны с обслуживанием, обязательством поддерживать жизнь и человеческую ценность. Во всех отделениях Wal–Mart вы можете найти специальное место, чтобы расслабиться и принять решение о покупке. Подобное распределение пространства в целях удовлетворения простых человеческих потребностей не будет выглядеть правильно с точки зрения научно обоснованных деловых расчетов в переводе на валовый объем продаж на квадратный фут. Однако отсутствие такого действенного метода, вкупе с человеческим участием, отучило от других магазинов миллионы покупателей. Компьютеры не умеют чувствовать; чувствам уделялось бы больше внимания, если бы мы поняли, что именно они определяют покупки.
Весьма важный фактор, который многими недооценивается, состоит в том, что служащие должны чувствовать себя одной «семьей», — в этом проявляется их лояльность по отношению к своей организации. Это очень заметное качество многих успешных компаний. Те служащие, которые чувствуют заботу и поддержку, искренне улыбаются покупателям. Еще одной характеристикой создания подобной атмосферы является низкая текучесть рабочей силы, хотя в тех компаниях, где доминируют равнодушные и казенные взаимоотношения, наблюдается очень высокая текучесть кадров. Нехватка служащих всегда становится свидетельством наличия низкоэнергетического поля аттрактора. Подробный факторный анализ обширной сети аптек, торгующих по сниженным ценам, показал, что несколько долларов, сэкономленных за счет сокращения штата сотрудников, находящихся за расчетной стойкой, регулярно приводит к потерям в объеме продаж в тысячи долларов; подобная недальновидность весьма распространена в организациях, обладающих низкоэнергетическими полями.
Для того чтобы добиться успеха, необходимо принять и следовать принципам, которые помогают достичь его, а не просто имитировать поступки успешных людей. Чтобы поступать так же, как они, нужно быть такими же, как они. Компании, которые пробовали подражать Wal–Mart в надежде приобрести долю рынка, не преуспели в этом, потому что они просто воспроизводили последовательность А->Б->В вместо того, чтобы стремиться к исходной модели АБВ, лежащей в основе этого успеха.
Наше исследование видов аттракторов тесно связано с выводами работы Питерса и Уотермана «В погоне за превосходством», где представлены результаты тщательного анализа деятельности нескольких весьма крупных компаний[27]. Они выяснили, что среди успешных компаний оказываются те, у которых есть «сердце», в противоположность тем, которые ограничиваются исключительно рациональным, подтвержденным наукой стилем управления. Читая это исследование, невозможно не поразиться тому, насколько несовершенны многие методы опроса в области маркетинга: статистики просто не знают, какие вопросы им следует задавать.
Помимо подсчета тех миллионов, которые зарабатывают компании, аналитики могли бы подсчитать те миллионы, которые они теряют. Хорошим примером может служить недавний спад в автомобильной промышленности США. Можно было бы предположить, что успех модели «Роллс–Ройс» или «Фольксваген Жук» свидетельствует, что поддержание философии планомерного устаревания вместо постоянного улучшения качества продукции является большим просчетом. Наше исследование показало много лет назад, что, следуя аттрактору с высокоэнергетическим полем, установленному нами ранее, Детройт мог бы способствовать восстановлению рынка автомобилей. Необходимо по–настоящему творческое новшество, чтобы вновь привлечь внимание покупателей, а также постоянно растущее качество вместо политики устаревания, притом что цена новой машины приближается к двадцати тысячам долларов.
27
В этом классическом анализе деловых принципов Питере и Уотер–ман назвали источники силы принципами, а не политикой в области ведения бизнеса, стилем управления или технологией.