Характеристики сильных портфелей брендов
Сильные портфели брендов отличаются несколькими характеристиками.
Во-первых, каждый бренд в корпоративном портфеле имеет четкие ассоциации и отличительное преимущество для клиентов. Значение бренда понятно, и он создает ценность. Клиенты понимают и ценят бренд.
Во-вторых, перекрытие в них невелико. Лучшие портфели состоят из отдельных брендов, причем каждый из них ориентирован на свой сегмент рынка. Перекрытие почти всегда вызывает проблемы: чем оно больше, тем сложнее управлять различными брендами. Дублирующиеся бренды создают путаницу и конфликты.
В-третьих, в сильном портфеле число брендов должно хорошо поддаваться управлению. Каждый бренд требует внимания и поддержки: компания должна иметь ресурсы для контроля качества, обработки жалоб клиентов, работы в соцсетях и оптимизации производства и ценообразования для каждого бренда.
Проблемы с портфелем
Без заботы и внимания портфель брендов может быстро превратиться в проблему: вместо того чтобы стать ключевым фактором роста и прибыли, портфель порождает сложность, неэффективность и конфликты. Главные проблемы портфеля — слабые бренды, дублирующиеся бренды и их чрезмерное обилие.
Корпорация General Motors — яркий пример того, что может произойти, если неэффективно управлять портфелем. Много лет GM была одной из крупнейших корпораций в мире — доминирующим производителем автомобилей, а также одним из ведущих производителей в целом. Такому росту во многом способствовал портфель брендов GM: у компании имелись разные бренды, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент клиентов. Марка Chevrolet на американском рынке предназначалась для малоопытной молодежи, которая искала практичный и надежный автомобиль. Pontiac был немного выше классом — для людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и зарабатывали побольше. Безопасный и надежный Buick предназначался для семьи. Oldsmobile обеспечивал комфорт и чуть-чуть роскоши для более зрелых покупателей. Cadillac был атрибутом роскоши: если вы водили его, то жизнь удалась.
Однако по мере расширения GM стала управлять брендами все более независимо. Компания назначила менеджера, отвечающего за Chevrolet, и поручила ему увеличить рост продаж; та же задача была поставлена перед управленцем, ответственным за Pontiac. Менеджеры выполнили поручение, используя логичный способ роста: расширение линейки продуктов. Менеджер Chevrolet начал выпускать более крупные и роскошные автомобили, надеясь привлечь новых клиентов. Менеджер Pontiac расширял бренд аналогичным образом. Тем же занимался управленец Cadillac.
В конце концов операционная группа GM заметила, что все бренды теперь продают похожие автомобили, поэтому можно сэкономить деньги, внедрив платформенное производство. General Motors начала продавать разные варианты практически одного и того же автомобиля под разными брендами. Это было эффективно с точки зрения производства, но ослабляло каждый отдельный бренд.
После ослабления брендов GM решила добавить новые, выделяющиеся. Она приобрела Saab, чтобы закрепиться на рынке элитных покупателей. Компания также купила бренд Hummer, а затем запустила новый бренд Saturn, чтобы конкурировать в нижнем ценовом сегменте. В итоге у GM появилось множество пересекающихся брендов на американском рынке: Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Saab, Hummer, GMC и GM. Это была катастрофа: неэффективность, путаница, слабость. Проблемы портфеля — одна из причин банкротства GM в 2009 г.
Важный урок из этого примера: недостаточно оптимизировать каждый бренд в отдельности — материнская компания должна рассматривать весь портфель в целом и эффективно управлять им.
Решения, связанные с портфелем, принадлежат к числу самых важных и сложных, с которыми сталкивается руководитель бизнеса. Одна из причин заключается в том, что решения по портфелю являются долгосрочными. Когда вы запускаете новый бренд, вы должны управлять им много лет. Когда вы убиваете бренд, он исчезает.
Решения о портфеле также обычно требуют компромисса между разными брендами. Строительство всех брендов одновременно и максимизация общего портфеля — нередко совсем разные вещи; часто лучший способ создать портфель — сосредоточиться на одних брендах и отвлечься от других.
Такие решения могут быть эмоциональными. Команда, занимающаяся брендом, часто очень привязана к нему; бренд может даже давать команде чувство идентичности — точно так, как некоторые бренды дают чувство идентичности потребителям. В результате люди, работающие над брендом, часто изо всех сил защищают его, требуя ресурсов и внимания, даже если эти действия могут оказаться неверными для компании в целом.