Возможно, сложнее всего тот факт, что в случае портфеля четкий ответ встречается редко и в большинстве ситуаций невозможен анализ, который бы однозначно показал, что одно решение правильное, а другое нет. В случае портфеля свое влияние оказывают многие факторы, что затрудняет построение финансовой модели, которая четко укажет, какой путь приведет к наиболее долгосрочной прибыльности. Результаты зависят от использованных допущений. Вы можете проводить различные анализы — проверки концепции и финансовое моделирование, — однако ни один из них не позволит однозначно определить «правильный» ответ.
Хотя вопросы портфеля сложны, их нельзя игнорировать. Каждая компания должна разбираться с вопросами портфеля брендов. Каждый раз, когда компания запускает новый продукт, она принимает какое-то решение о портфеле. И каждый раз, когда компания устанавливает финансовые цели и распределяет ресурсы, она тоже принимает решение о портфеле.
Оптимизация каждого отдельного бренда при отсутствии более широкой точки зрения немного похожа на хлопоты о каждом конкретном цвете на картине: отдельные цвета могут выглядеть красиво, но в произведении искусства они должны работать вместе.
Существуют две основные модели портфелей брендов: дом брендов (компания брендов) и бренд-дом (компания-бренд). Компании широко используют обе модели: свои сильные и слабые стороны есть и у той и у другой.
Дом брендов
Классическая и наиболее мощная модель портфеля брендов — это дом брендов. В этом случае компания владеет несколькими разными брендами, причем, возможно, в одной категории. Каждый бренд существует сам по себе. Компания сводит к минимуму «каннибализацию» и дублирование, обеспечивая для каждого бренда свое позиционирование.
Например, в какой-то категории один бренд может ориентироваться на клиентов, чувствительных к цене, и конкурировать за счет низких цен, а другой — предназначаться для клиентов, которым важно качество, и конкурировать за счет технических характеристик. Компании с моделью дома брендов часто используют отдельные корпоративные названия, и в результате потребители нередко даже не догадываются, что все бренды компании принадлежат одному родителю.
Procter & Gamble — классический пример компании, использующей подход дома брендов. Ей принадлежат десятки различных брендов, включая Dawn, Crest, Charmin, Bounty, Gillette и т. д. Каждый бренд обособлен: бренд P&G не используется сколько-нибудь значимым образом ни в одном из продуктов. Действительно, покупатель может узнать, что эти бренды принадлежат P&G, только изучив мелкий шрифт на этикетке или проведя поиск в Google.
Группа LVMH — еще один пример компании, использующей модель дома брендов. Она владеет более чем 70 различными брендами класса люкс в разных категориях, в числе которых мода, вина, крепкие спиртные напитки и часы. Бренды LVMH включают Louis Vuitton, Chandon, Krug, Hennessy, Marc Jacobs, Berluti, Fresh, Hublot, Zenith и Sephora. Каждый из них обособлен: LVMH владеет и управляет ими, но не играет никакой роли в брендинге каждого продукта. Не существует ни магазинов LVMH, ни кредитной карты LVMH, ни программы постоянных покупателей LVMH. Корпорация извлекает выгоду из согласованного взаимодействия. Например, есть общая кадровая политика и централизованная группа по управлению торговой недвижимостью. Покупатели понятия не имеют, что все бренды принадлежат одной и той же компании.
У структуры дома брендов есть ряд неоспоримых преимуществ. Очевиднее всего то, что каждый бренд можно точно нацелить на определенную группу потребителей, выделив и позиционировав продукт. Нет необходимости расширять бренд за пределы его позиционирования: если появляется привлекательная возможность, но существующие бренды в портфеле не подходят для решения задачи, то компания может приобрести или запустить новый. Когда PepsiCo увидела потребность в газированном напитке, который мог бы конкурировать, например, с газированной водой LaCroix, она расширила в 2018 г. свой портфель, запустив новый бренд Bubbly, нацеленный именно на этот сегмент. Это имело смысл: если бы компания расширила бренд Pepsi на газированную воду, произошла бы путаница — как в отношении нового продукта, так и в отношении производителя.