Катализатором осознания, что проблема все-таки «во мне», а не в «плохих сотрудниках» стала книга Александра Семеновича Фридмана «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Считаю, что она должна быть настольной у руководителя.
Признаться себе в истинной причине было больно из-за падающей самооценки – ведь у меня на тот момент имелся неплохой опыт использования системного подхода в управлении: регламенты, чек-листы, формализация задач!
Я расстроился еще и потому, что осознал: потребуется немало времени и сил на изучение и освоение нового. У меня были другие планы, как его потратить. А для получения опыта придется «выходить из зоны комфорта».
Сейчас, спустя годы, я очень доволен своим решением идти вперед – учиться и становиться профессиональным руководителем. Да, было немало ошибок, потерь и неудач. Зато теперь нет необходимости расставаться с опытными сотрудниками и нанимать новичков, чтобы получить активность в работе.
С момента, когда у меня состоялся первый разговор с Виктором Сергеевичем, прошло более двух лет. Увы, не у всех историй хеппи-энд. Виктор Сергеевич по-прежнему ищет причины вовне, а производство держится только за счет его энтузиазма, изнуряющей работы по 12 часов в день и «ручного управления».
Осознание истинных причин проблемы – уже половина решения. Надеюсь, рано или поздно Виктор Сергеевич будет готов к тому, чтобы увидеть и принять ситуацию «как она есть» и в первую очередь заняться развитием своих управленческих навыков.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 2. Как быстро оценить кандидата в руководители на собеседовании, не опираясь только на интуицию и вкусовщину?
«Как быстро оценить руководителя на собеседовании, ведь все хотят понравиться и выдают желаемое за действительное?» – этот злободневный вопрос прозвучал во время беседы с Андреем, собственником строительной фирмы.
На вакансии руководителей в компанию Андрея откликалось много людей с хорошим резюме и послужным списком. На собеседованиях они прекрасно рассказывали, какие молодцы. Но, выходя на работу, оказывались малопригодными для управленческой деятельности.
Для быстрой оценки руководителя я предложил четыре ключевых критерия:
1. Компетенция «Регламентация». Это умение стандартизировать процессы и задавать вопросы (важнейший навык управленца!). Дайте задание узнать информацию по процессу, например, «подготовки сметы для клиента» и зафиксировать в виде регламента (можно дать опросить потенциального подчиненного). Оценивается, насколько детально и качественно фиксирует результат, не упущены ли ключевые детали; как и какие вопросы задает; какой получился регламент/чек-лист.
2. Навык «выработка управленческих решений» – дайте решить управленческую кейс-ситуацию, например: «Вам необходимо поручить сотруднику работу, которую он, скорее всего, завалит. Как будете действовать?» Оценивается, насколько точно претендент видит связь между управленческими технологиями (делегирование, обучение, подбор исполнителя, планирование, контроль и т. д.), владеет ли ими не только «по наитию», но и осознанно. Какие решения примет, какие шаги запланирует.
3. Компетенция «Делегирование» – задайте кейс-вопрос: «Какую задачу, кому, как и при каких условиях вы будете делегировать, а какую – нет?» Оценивается, будут ли контрольные точки; оцениваются компетенции сотрудника перед вручением задачи, сложность, критичность, ресурсы в наличии (оборудование, время, финансы, специалисты и т. д.), последствий того или иного решения и т. д.
4. По итогам п. 1–3 оцените отношение к сотрудникам: пренебрежительное/ панибратское – не подходит; вначале нужно убедиться, что сотрудник знает, умеет и готов выполнять, а потом применять какие-либо меры принуждения. Преобладающий формат отношений с подчиненными: «взрослый» – «взрослый».
Вывод:
Если не сформулировать критерии отбора руководителей «на входе» (лучше в письменном виде), остается оценивать сразу «в деле». Ваше время и ресурсы компании будут тратиться на тех, кого можно было отсеять заранее.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка для руководителей и специалистов – представьте, что собственник попросил вас подготовить рекомендации и задал вопросы о текущей ситуации в компании)
1. Как сейчас проходят собеседования с руководителями? Как оцениваются их качества и способности? Где-нибудь зафиксированы критерии, и известны ли они сотрудникам, отвечающим за подбор кадров?