Тренировка управленческой мышцы
(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)
1. Проанализируйте, в каких случаях при решении задач вы используете подход «длительная теоретическая подготовка» и лишь затем «применение на практике».
2. Какие риски несет такой подход и почему?
3. Как изменить текущие задачи с учетом подхода «разбить на мелкие этапы, дающие результат»?
Системный подход к управлению
Как действовать при системном подходе к управлению? Сначала описать один маленький, но проблемный бизнес-процесс (повторяющаяся задача), добиться его точного исполнения сотрудниками на практике и лишь затем переходить к следующему процессу.
Это частный случай подхода «расширять зону твердого» – разбивать большую задачу на маленькие шаги, чтобы выполнение каждого приносило ценность – конкретный результат в повышении качества продукции, деньгах и снижении количества ошибок. Руководитель, который «хватается за все и сразу», получает не результат, а гору «надкусанных яблок».
Прежде чем масштабировать какое-либо решение, руководителю необходимо убедиться, что установленный порядок выполняется (соблюдаются договоренности) на маленьком участке. В противном случае вы масштабируете беспорядок либо иллюзию следования порядку. В обоих случаях вместо результата будет не ноль, а «минус» – потраченные ресурсы, энергия и потеря авторитета.
Моя личная история
Однажды, 14 лет назад, работая начальником отдела в строительной компании, я составил и внедрил чек-лист и небольшой регламент по работе на телекоммуникационных объектах для инженерных бригад. Результат превзошел все ожидания – в разы уменьшилось количество косяков и актов «ручного управления».
Вот она, «волшебная таблетка»! Обрадовавшись, я стал работать, как «печатный станок». Новые регламенты и инструкции буквально ежедневно вылетали из-под моего пера. Я был так увлечен «производством регла ментов», что перестал обращать внимание, исполняют ли их мои подопечные.
Через три месяца я столкнулся с неожиданностью: 95 % инструкций выполнялись формально либо оказались бесполезными. Горестно было возвращаться на исходные, уменьшив количество действующих инструкций до пяти.
Сергей, собственник сети кафе, по итогам нашего общения согласился, что лучше внедрять регламенты постепенно. Сначала он внедрил чек-лист для управляющего, потом – стандарты обслуживания клиентов. Так и идет небольшими шагами.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 4. Антилидер в коллективе, или Как руководители наблюдают за «волком в стаде овец», надеясь, что тот исправится?
Он уничтожает вашу компанию изнутри. Влияет на новичков, убеждая их в том, что руководство – бездарности и бездельники, они «много чего должны», но «мало что делают». Он, словно коронавирус, заражает весь коллектив «саботажем», и вместо совместной работы на результат вся энергия сотрудников тратится на бессмысленное и беспощадное противостояние. Чем большей властью вы его наделили, тем масштабнее и глубже будет ущерб от его повседневной «работы».
Да, речь идет об антилидере. Анна, руководитель IT-компании, столкнулась с ситуацией, когда антилидеров «развелось» несколько. Один из них – ключевой специалист, он же – руководитель подразделения, на которого завязано не просто много, а почти вся разработка программного продукта.
Думаю, понятно, почему антилидера-разрушителя не увольняют сразу! У руководителей есть обоснованные опасения – как правило, антилидер хороший специалист и знает уйму тонкостей о ключевых бизнес-процессах (легко заменяемые сотрудники такого себе не позволяют) + готов сражаться «за свое право портить жизнь вашей компании», ибо в этом он черпает энергию.
Итак, руководители не готовы увольнять антилидера, поэтому пытаются найти другие варианты, на поверку оказывающиеся попытками «тушить пожар бензином»:
1. Дают антилидеру бо́льшую власть и должность в надежде, что теперь он точно будет на их стороне баррикады.
2. Уговаривают и увещевают «быть благодарным сотрудником» («у тебя и зарплата хорошая, и послабления есть, и кофемашина»).
3. «Открывают глаза» и объясняют, какую негативную роль он играет («смотри, твои действия приводят к проблемам и убыткам!»).