4. Пытаются купить лояльность, задабривая бонусами, повышением зарплаты, специальными условиями.
5. Рассказывают и объясняют, «как надо правильно», в надежде на понимание. Приводят логические аргументы.
Но чуда не случается! Антилидер – это жизненный сценарий для человека. Как минимум в вашей компании. Единственно верный вариант – уволить антилидера как можно скорее, перевоспитать или задобрить его невозможно. Здесь руководителю самое время задать себе вопросы: «Какие мои действия могли привести к этой ситуации?» и «Мог ли я пресечь антилидерство в зародыше?», – чтобы прокачать свои управленческие навыки.
Чем дольше откладываешь управленческое решение, тем больше людей в команде приходится уволить вслед за антилидером. В рамках системного управления задача увольнения значимого сотрудника решается так:
• составьте список функций и задач, которые он сейчас выполняет (желательно в виде таблицы);
• подумайте, кто и при каких условиях сможет их выполнять и что для этого необходимо сделать: обучить, написать регламент, найти подрядчиков и т. д.
Тренировка управленческой мышцы
1. Есть ли у вас в коллективе антилидеры? Каковы причины их появления или отсутствия?
2. Что вы делали для разрешения ситуации? Насколько это было эффективно и своевременно?
3. Если вы решили избавиться от антилидера, составьте план, как сохранить его опыт и знания для компании. Включите пункт о том, кто и при каких условиях сможет качественно и эффективно выполнять его работу.
Системный подход к управлению
Человек, у которого антилидерство – стиль жизни, перевоспитанию не подлежит. Не поддавайтесь эмоциям, лучше составьте план его увольнения с минимизацией ущерба для компании. Я называю такие планы кодовым словом «Немыслимое» (действительно, на первый взгляд компании/отделу без антилидера не обойтись).
Откуда взялось это название? Маленький исторический экскурс. «Немыслимое» – так назывался план кампании, разработанный по заданию Уинстона Черчилля весной 1945 года, основным замыслом которого было внезапное нападение войск Великобритании и США на армию Советского Союза, предполагавший участие на стороне союзников двенадцати немецких дивизий. Название применяю без каких-либо параллелей – просто запомнилось.
Итак, план «Немыслимое» по замене антилидера, который рекомендую оформить в виде таблицы:
• Перечень выполняемых антилидером задач, процессов, функций, проектов, ролей (эксперт, наставник и т. д.) и тех, кому их можно передать (сотрудники, фрилансеры, эксперты, аутсорсеры, под рядчики). Отдельный столбец – что необходимо сделать для передачи дел.
• Какие есть риски и как их подстраховать (например, антилидер может отправить негативное письмо клиентам – заранее предупредить его о недопустимости такого хода при объявлении о расставании).
• Какую информацию необходимо получить от антилидера до расставания (например, инструкцию по работе с CRM, контакты ключевых клиентов, промежуточные результаты работ и т. д.).
P. S. Если человек жаждет власти, славы или денег и использует антилидерство как возможность обратить на себя внимание, требуйте от него беспрекословного подчинения и лояльности в обмен на желаемое.
Результат работы антилидера должен значительно превосходить отдаваемые вами блага. Сразу предупредите его, что второго шанса не будет – если «оступится», вам придется подтолкнуть его «в пропасть».
Моя личная история
Когда я обнаружил антилидера в коллективе моей компании, сначала не придал этому большого значения. Рассуждал примерно так: «У сотрудников есть головы на плечах, взрослые люди сами разберутся, кого им слушать».
Однако динамика в поведении сотрудников, сидевших в одном кабинете с антилидером, скоро стала вызывать беспокойство. Поначалу я почувствовал легкий «холодок» в общении. Затем они стали вовсе неохотно отвечать на мои вопросы. Далее – слушать мои распоряжения с безразличным выражением лица. Потом начали дерзить и подкалывать, негативно реагировать на любую обратную связь.
Конечно, я обратил внимание на антилидера, но не обнаружил, что антилидерство – его стиль жизни. Поэтому пытался перевоспитывать, переубеждать, давать больше власти и новых сотрудников в подчинение. Сейчас даже смешно вспоминать.
Я подметил, что 40 % моего времени тратится на конкуренцию с антилидером и лишнее взаимодействие во время постановки задач с примкнувшими к нему сотрудниками. Это стало последней каплей. Я составил таблицу «Немыслимое» и наконец расстался с разрушителем.