Промедлив с увольнением, я был вынужден вместе с антилидером уволить еще трех сотрудников, «заразившихся» его идеями.
Итак, возвращаемся к Анне, руководителю IT-компании. Начав осваивать системное управление, она реализует отдельный проект для безболезненного (для компании) увольнения антилидера: выстраивает параллельный отдел разработки и работы с клиентами.
Поняв на собственном опыте, какова цена присутствия антилидеров в компании, вновь зарождающимся разрушителям Анна «дает по носу» сразу, не допуская их становления.
Анализ текущей ситуации и план действий
История № 5. «А нам-то что до твоих проблем?!», или О том, как сотрудники готовы делить прибыль, но «сливаются» при необходимости делить риски компании и собственника
Каждый собственник мечтает привязать вознаграждение сотрудников к результату их работы. Ведь тогда может наступить рай! Люди будут сами мотивировать себя на результат и приносить деньги компании. И управлять не надо! Так рассуждал Петр – генеральный директор сервисной компании. Давайте разберемся, что может испортить желаемую схему.
1. Как правило, «схема оплаты от результата» не учитывает внешние факторы:
♦ сезонность;
♦ колебания спроса на рынке;
♦ снижение качества лидов (потенциальных клиентов);
♦ отсутствие своевременных оплат от части клиентов;
♦ уход крупного клиента;
♦ условия работы сотрудников, занимающих аналогичные должности на рынке труда;
♦ агрессивное поведение на рынке конкурентов.
2. «Схема оплаты от результата» не берет в расчет возможные внутренние действия со стороны компании:
♦ смену сегмента клиентов;
♦ изменение бизнес-модели;
♦ ужесточение внутренних стандартов.
3. Большинство людей предпочитают иметь синицу в руке, а не журавля в небе. Если им предложить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выберут вариант «сейчас». Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения заветных 500 руб.
Например, сотрудник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен – потому что использовались уловки, отговорки и т. д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.
4. Еще одна проблема – отсутствие у персонала понимания связи между «как ПОработал» и «сколько ЗАработал». Пусть денежное вознаграждение менеджера сервисной компании привязано к оплатам клиентов, за которых он отвечает. Но его ожидание может быть не в том, чтобы самому работать сверхкачественно для клиентов, а в том, что компания должна обеспечить его клиентами, которые будут делать платежи.
Особенно сильное разочарование руководителю приносит разрушенная иллюзия, что премиальная часть будет не только мотивировать, но и позволит платить меньше, когда снизится результат, выдаваемый сотрудником.
Например, менеджер по работе с клиентами получает процент от «денег в кассе». Внезапно два крупных клиента завершают сотрудничество по объективным причинам. Директор не успевает найти новых, а менеджер не хочет «получать процент», начинает требовать «доход, как раньше». Знакомая история?
Это реальность! Когда все хорошо, сотрудники с удовольствием зарабатывают больше с помощью переменной части. Но если происходят события, негативно влияющие на поток работы/денег, люди не готовы разделять риски. Как следствие, когда доход становится меньше ожидаемого стабильного оклада на рынке труда, они требуют пересмотреть систему вознаграждения либо увольняются.
Тренировка управленческой мышцы
(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)
1. Какая система мотивации для сотрудников используется в компании сейчас?
2. Привязаны ли бонусные выплаты к соблюдению стандартов?
3. Учитывают ли стандарты долгосрочные интересы компании и удовлетворенность клиента?
4. Была ли система мотивации проверена в ситуациях, когда доходы сотрудников падали (уход крупных клиентов, изменение ситуации на рынке, человеческий фактор и т. д.)? Что происходило в этих случаях?
5. Проведите мысленный эксперимент «как поведут себя сотрудники» в ситуации из п. 4.