Поэтому, прежде чем самому переходить к сотрудничеству, добейтесь, чтобы ваш партнер был готов сделать встречный шаг. Сдвинуть его в нужном направлении поможет принцип, сформулированный древнекитайским стратегом Сунь-цзы: «Удерживай вредом, а двигай выгодой».
Вначале уточните «выгоду». Что под ней понимаете вы и что ваш подчиненный? Возможно, он занимается саботажем из-за того, что результаты его работы регулярно отправляются вашими «мудрыми» решениями в «мусорную корзину». Но вы же тоже, как руководитель, не заинтересованы в чрезмерной затрате ресурсов?
Видите, в этом примере выгода совпадает, хоть ее достижение и обусловлено разными мотивами. Когда определена общая выгода – появляется поле для сотрудничества! Сотрудничеством здесь будет совместная проработка технологии «как выполнять задачи с требуемым качеством и результатом с первого раза» – обсудите варианты решения, вместе разработайте чек-лист и регламент, проведите эксперимент.
Если же выгодой сотрудника будет «нанесение ущерба руководителю» или «получать вознаграждение, не отвечая за результат», то вряд ли вы найдете здесь потенциал для сотрудничества. В этом случае убедитесь, что вторая сторона заинтересована в сотрудничестве с вами в прин ципе – ее устраивают условия работы и вознаграждение. Если взаимного интереса в сотрудничестве нет, то зачем продолжать совместную работу?
Но что делать руководителю, если условия работника устраивают, ценности кардинально не различаются, но негативные действия сохраняются? Чтобы удержать подчиненного от начала или продолжения борьбы за свою «разрушающую выгоду», задействуйте свой управленческий арсенал «принуждения к миру» – это и есть та самая борьба «за» человека. Цель книги – доукомплектовать ваш арсенал управленческих приемов и подходов для такой «борьбы за».
О жесткости и колкости некоторых формулировок в книге, или Что страшнее совершённых ошибок и проступков?
Некоторыми читателями слова и характеристики в адрес сотрудников на страницах книги могут восприниматься жесткими и колкими. Вероятно, вам даже покажется, что руководители позиционируются мною как более знающие, понимающие, нацеленные на полезную и качественную работу, нежели их подчиненные. Это не так.
Во-первых, «не бывает плохих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания». Во-вторых, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных – насколько профессионально мы управляем, так люди в большинстве случаев и работают. В-третьих, ленивые, бестолковые, интриганы, не знающие, как делать правильно, требующие постоянного контроля, неэтичные встречаются среди всех – и рядовых сотрудников, и руководителей, и топ-менеджеров, и собственников. Все мы – люди, независимо от должностей, поэтому имеем недостатки, допускаем ошибки и совершаем проступки.
Страшны не найденные недостатки, ошибки и проступки, а отсутствие действий: по устранению их причин, собственному профессиональному и личностному развитию. Именно здесь для меня проходит водораздел между людьми, а не в том, кто какую должность занимает или какой объем денег зарабатывает.
Уверен, истории-кейсы из книги, демонстрируя и обучая системному подходу к управлению, помогут вам не только совершать меньше ошибок, но и устранять причины их возникновения.
Известный древнекитайский философ Лао-цзы писал: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага». Рад вас видеть на пути развития собственных управленческих компетенций и навыков!
50 прожитых историй из практики собственников, топ-менеджеров и руководителей
История-увертюра. Принципы применения управленческого воздействия на подчиненных, или Что делать, если возникает желание уволить сотрудника?
Управленческое воздействие – действия (включая коммуникацию) со стороны руководителя по отношению к подчиненному, направленные на достижение результата, целевой эффективности и качества выполняемых задач.
Некоторые истории звучат категорично и эмоционально, я уже говорил, что за каждой из них стоит конкретный руководитель, компания, люди, а во многих случаях – моя личная боль и опыт. По понятным причинам я не упоминаю названия организаций, а имена действующих лиц из менены.
Не поддавайтесь эмоциям – не торопитесь увольнять сотрудников, которые «плохо работают» и с которыми «надоело возиться». Мы живем в реалиях «рынка соискателя», где не то чтобы профессионалы, а специалисты-середнячки – на вес золота!
Поэтому задумайтесь над вопросом, который каждый день задает себе профессиональный руководитель: «Все ли я сделал возможное, чтобы мои подчиненные выполнили свою работу качественно, эффективно, в срок и с минимально возможным моим участием?»