Майор Уитли был выбран Бобом Джексоном, энергичным полковником Тактического авиационного командования, который собрал самых зрелых и опытных лётчиков-истребителей на действительной службе и дал каждому из них двухминутное наставление о том, что они будут делать, если они ответят ему “да”. Всё, что он сказал им, это то, что они будут облётывать свои задницы. При этом служба будет с длительным отрывом от семьи, и она будет чрезвычайно секретной. У них было ровно пять минут, чтобы принять решение.
Уитли понадобилось всего десять секунд. Теперь он сидел в моём кабинете, с нетерпением ожидая демонстрации малозаметного истребителя. Я сказал ему: “Имейте в виду, что для достижения малозаметности нам пришлось совершить все возможные аэродинамические грехи. То, что мы создали, страдает от неустойчивости по всем направлениям”. Затем я сопроводил его и его двух командиров экипажей на производственный участок, чтобы они увидели самолёт в первый раз. Я наблюдал, как трое офицеров ВВС обменялись тревожными взглядами, будто перед первым прыжком в воду с вышки. “Это определённо угловатый сукин сын, не так ли?” - бормотал Уитли, впервые увидев сверхсекретную модель.
Я успокаивающе улыбнулся. “Майор, - сказал я, - я гарантирую вам, что к тому времени, когда вы будете готовы к ремню в этой кабине, это станет одним из самых приятных аттракционов в вашей жизни”. И я не врал . Мы были полны решимости сделать F-117A самым отзывчивым и легко пилотируемым самолётом на вооружении. Я чувствовал, что самолёт, который выглядит настолько чужим, должен легко управляться.
Мы уже построили пять штук. Но из-за того, что ВВС сильно торопились сформировать эскадрилью, а F-117A был всё ещё в разработке, нас заставили перепрыгнуть через стадию тестирования прототипа, который тогда только оторвался от земли. Мы использовали эти первые пять самолётов в качестве подопытных кроликов для испытания аэродинамики и двигателей, зная, что в дальнейшем понадобится внесение исправлений. Мы сохранили подробные отчёты о каждой части каждого истребителя, так что, когда мы сделали исправления, мы могли быстро внести эти изменения на других экземплярах.
Наши техники должны были работать на местах обслуживания и в ангарах до тех пор, пока самолёт стоял на вооружении, решая проблемы для механиков из ВВС. Специфическая особенность самолёта, необходимость иметь абсолютно гладкие поверхности, чтобы поддерживать максимальную скрытность, вызывала необычайный стресс для наземного обслуживающего персонала. После каждого полёта радиопоглощающие материалы должны были быть удалены, чтобы получить доступ к створкам и служебным лючкам, после чего их приходилось тщательно дорабатывать для выполнения следующего полёта. Ошибка обслуживающего персонала могла привести к потере лётчика и самолёта, потому что один небольшой выступ превращался в неоновую стрелку на экране вражеского радара. Процесс покрытия неровных поверхностей назывался “намасливанием”, при этом использовалась специально разработанная радиопоглощающая шпатлёвка.
Первоначально ВВС заказали двадцать девять истребителей. В мае 1981 года мы построили первый и отправили его на нашу базу для лётных испытаний. Первый полёт подтвердил догадку о том, что мы сделали V-образное хвостовое оперение слишком маленьким. В середине испытательной программы в полёте оторвалась часть оперения. Лётчик-испытатель смог приземлиться в течение нескольких минут, фактически не осознавая, что произошло. “Я заметил, что самолёт стал немного медлительным”, - сказал он мне позже. Лётчик сопровождения предупредил его: “Эй, я вижу, как твой хвост летит к земле”.
Нам пришлось перепроектировать хвостовое оперение, которое оказалось на 15 процентов меньше нужного и не обладало достаточной жёсткостью для обеспечения курсовой устойчивости и контроля. В остальном самолёт вёл себя хорошо.
Оглядываясь назад, я искренне удивляюсь, что у нас больше не было серьёзных проблем. Потому что, по правде говоря, мы работали в условиях хаоса. Мало того, что мы страдали от всех видов неэффективности из-за жёстких правил безопасности, ещё и большая часть тысяч рабочих и мастеров, строящих этот самолёт, только начинала работать в Skunk Works. Наилучшей демонстрацией нашей собственной программы обучения была поразительная кривая роста производительности, которую мы достигли в первые пару лет. Начав с производства только двух самолётов каждые три месяца, мы вышли на двадцать пять самолётов в месяц, кривая роста производительности составила 78 процентов, и это было больше, чем у любого другого производителя. Эмпирическое правило в аэрокосмическом бизнесе: “чем больше строите, тем лучше получается”. На наш взгляд, эффективность была в основном результатом качественной подготовки, тщательной проверки, надзора и высокой мотивации работников. И мы достигли этой эффективности перед лицом вопиющей нехватки подготовленных работников, поскольку программа расходов на оборону Рейгана начала ускоряться в период 1981-1984 годов. Недостаток людей стал настолько серьёзным, что мы заимствовали работников из таких далёких мест, как завод Локхид в Джорджии; к 1985 году наш штат сотрудников насчитывал рекордные семьдесят пять тысяч человек, занятых на различных секретных проектах. В этот же период аэрокосмическая промышленность Южной Калифорнии, в том числе Хьюз, Роквелл, Макдоннелл Дуглас, Нортроп и Локхид, добавила к своей платёжной ведомости около сорока пяти тысяч рабочих, а доходы от продажи военных самолётов к 1986 году достигли 33 миллиардов долларов США. На пороге была эра огромных прибылей в оборонной промышленности.