После выборов Facebook не стала начинать с нуля, поскольку начала более серьезно подходить к вопросу о том, что допускается на ее платформе. Компания создала определенные базовые системы защиты. Основная ответственность за такие проблемы, как спам и массовая кража данных, лежала на команде Site Integrity; проблемы, связанные с неправильным поведением обычных пользователей, находились в ведении подразделения, известного как Community Opera tions. Необходимость такой работы отражала растущую важность платформы для пользователей, рекламодателей и мошенников по всему миру.
Помимо масштаба и известности Facebook, существовала еще одна причина, по которой платформа нуждалась в усилении контроля. Facebook больше не была той социальной сетью, которую Цукерберг, как известно, создал в своей комнате в общежитии Гарварда. Продукт, который сотрудники называли Blue, заменялся по частям. Получившийся продукт был не просто более сложным - он был более нестабильным.
-
Путь Facebook к становлению крупнейшей в мире социальной медиакомпании был попеременно пронизан амбициями и оправданной паранойей. Насколько Цукерберг был убежден в том, что Facebook находится на траектории, способной изменить ход развития интернета и общества, настолько же он рассматривал любую растущую платформу, позволяющую людям отправлять сообщения, делиться или транслировать контент, как экзистенциальную угрозу.
Это убеждение появилось еще в 2004 году, в те времена, когда платформу запускали из арендованного дома в Пало-Альто. При первых признаках того, что в студенческих городках может появиться продукт, похожий на социальную сеть, Цукерберг объявлял "блокировку", во время которой все должны были работать почти без остановки, пока Facebook не закончит создание всех функций, которые он считал необходимыми, чтобы нейтрализовать угрозу.
Такая оперативность стала предметом гордости. К 2011 году, когда у Facebook появился корпоративный кампус, красная неоновая вывеска с надписью lockdown была готова к следующей чрезвычайной ситуации. Двухмесячный спринт, вызванный слухами о планах Google запустить социальную сеть, привел к появлению в Facebook функций Groups и Events, а Цукерберг завершил внутреннюю беседу об угрозе Google ссылкой на римского оратора, который заканчивал каждую речь словами "Carthago delenda est" - Карфаген должен быть разрушен.
Даже после того, как малораспространенный Google Plus был побежден, компания не могла успокоиться. Сетевые эффекты превратили социальные сети в игру "победитель-всех-победителей", в которой конкурирующие платформы были одновременно и угрозой, и помехой свободному распространению информации.
"Марк смотрел на Snapchat, как Рональд Рейган на Берлинскую стену", - вспоминает один из членов команды Facebook Core Data Science.
Facebook недвусмысленно заявлял, что хочет создать функции, которые будут учитывать все особенности офлайн-жизни. В 2014 году Цукерберг купил WhatsApp за 19 миллиардов долларов, опасаясь конкуренции со стороны текстовых сообщений, и он подталкивал Facebook к конкуренции с сайтами знакомств и одноранговыми торговыми площадками. Требования генерального директора к росту были очень высокими. Согласно более поздней истории метрических целей Facebook, в 2014 году Цукерберг внутренне заявил, что Facebook должен стремиться к 10-процентному ежегодному росту пользователей в вечном периоде. Ответственность за это бесконечное экспоненциальное расширение ложилась как на элитную команду Growth, так и на инженерные команды по всей компании.
Как объяснил Цукерберг своему финансовому директору в электронном письме 2012 года, он считал, что существует "лишь конечное число различных социальных механизмов, которые можно изобрести". Всякий раз, когда появлялась новая механика, писал Цукерберг, компания должна была либо скопировать ее, либо приобрести. "Основной план состоит в том, чтобы купить эти компании и оставить их продукты в работе, а со временем внедрить изобретенную ими социальную динамику в наши основные продукты", - написал Цукерберг. "Один из способов взглянуть на это - то, что мы действительно покупаем, это время".
Это была менее веселая и более параноидальная интерпретация хорошо известного девиза компании "Двигайся быстро и ломай вещи". Этот лозунг, как и бесцеремонный призыв к разработке продуктов, отражал необходимость беспокоиться о том, что может появиться в зеркале заднего вида. Красная книга", внутренний манифест компании, опубликованный вскоре после IPO, превратил этот страх в вдохновляющий лозунг: "Если мы не создадим вещь, которая убьет Facebook, это сделает кто-то другой".