Перемены — часть современной жизни. Бизнес-климат постоянно изменяется, в моду входят новые подходы к управлению человеческими ресурсами, а затем теряют актуальность. А мы искали то, что не подвержено изменениям. В чем всегда нуждаются таланты? Что всегда делают лучшие менеджеры, чтобы направить талант на достижение результата? Каковы ключи к решению проблем поиска, мотивации и сохранения «светлых голов»? Что остается постоянным? Таковы были наши вопросы.
На страницах этой книги мы представим вам наши выводы.
ГЛАВА 1
ШКАЛА
• Крушение у островов Силли
• Шкала
• 12 вопросов
• Суть дела
• Восхождение
Крушение у островов Силли
Что мы считаем важным, но не можем измерить?
Темной ночью в октябре 1707 г. Британия потеряла морскую эскадру. И виной тому были отнюдь не боевые действия неприятеля. Адмирал Клодисли Шовелл ошибся в расчетах, и его флагманский корабль разбился о скалы островов Силли, расположенных возле юго-западного побережья Англии. Другие корабли, следовавшие за флагманом, постигла та же участь. Четыре военных корабля и 2000 жизней были потеряны.
Утрата была ошеломляющей. Но будем справедливы к адмиралу: в том, что случилось, не было ничего удивительного. Представление о долготе и широте существовало уже в I в. до н.э. Но к началу XVIII в. способ точно определять долготу все еще не был найден, и никто точно не мог знать, как далеко на запад или на восток он заплыл. Мореплаватели могли оценить пройденное расстояние, либо прикинув среднюю скорость движения, либо измерив время, за которое брошенный за борт судна лаг проплывет от носа к корме. Вполне понятно, почему вынужденный полагаться на такие грубые расчеты адмирал совершил эту роковую ошибку.
Катастрофа была вызвана не невежеством адмирала, а невозможностью измерить показатель, важность которого он четко осознавал, — географическую долготу.
Похожая ситуация складывается и в современном деловом мире. Многие компании понимают, что умение находить и удерживать талантливых работников жизненно необходимо для их долгосрочного успеха, однако они не могут определить, насколько эффективно они это делают.
Авторы книги «Цепочка достижения прибыльности в сервисе» (The Service Profit Chain) Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер утверждают, что, чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей. Это звучит убедительно, но уже лет 20 как убеждать в этом никого не нужно. В условиях избыточного предложения на рынке труда компании идут на многое, лишь бы их люди не смотрели по сторонам в поисках лучшей работы. Если бы вы работали в General Electric, то могли бы стать одним из 23 000 сотрудников, получивших опционы на акции компании. Сотрудники Allied Signal и Starbucks могут воспользоваться услугами консьерж-службы компании, если нужно доставить родителям цветы или выгулять домашнего питомца. А в офисе Eddie Bauer установлены массажные кресла на случай, если у служащих от долгого сидения за компьютером заболит спина.
Однако срабатывают ли эти «пряники»? Действительно ли они удерживают только наиболее эффективных сотрудников? А может быть, они привлекают всех без разбора — и трудоголиков, и лодырей?
В действительности это никому не известно. Почему? Потому что хотя все осознают, насколько важно находить, заинтересовывать и удерживать талантливых людей, не существует точных критериев оценки. Те показатели, которые можно использовать в этих целях (средний срок работы в компании, количество дней, необходимое для заполнения вакансии, или данные опросов), недостаточно точны. Для делового мира они — современный аналог лага, брошенного за борт судна.
Необходим простой и точный измерительный инструмент, своеобразная шкала, позволяющая судить об успехах той или иной компании на фоне прочих, с точки зрения привлечения и сохранения талантливых людей. Без такой шкалы многие фирмы могут оказаться в незавидном положении: они будут знать, чего хотят достичь, но людей, способных сделать это, у них не будет.
Сейчас на рынке появилась новая влиятельная группа участников, тоже нуждающихся в такой шкале. Это институциональные инвесторы, такие как Совет институциональных инвесторов (Counsil of Institutional Investors — CII), управляющий активами на один триллион долларов, или крупнейший пенсионный фонд Калифорнии CalPERS (California Public Employees Retirement System), который управляет 260 млрд долларов. Именно они определяют направление развития делового мира, а все остальные следуют за ними.