«Да, конечно» - улыбнулся я - «я очень хочу послушать».
«Конечно, все это напоминает мне детство. Ту изобретательность, о которой я говорила раньше. К тем чувствам, которые были у меня в детстве. Теперь я знаю, что я не единственная, кто так себя чувствовал.
Наверное, было много маленьких мальчиков и девочек, с которыми случилось то же самое. И есть много взрослых мужчин и женщин, которые, как и я, все еще страдают из-за детских переживаний.
Я вижу свои детские переживания - мечты и выдумки, подавление моей изобретательности учителями и родителями - как начало философии своего бизнеса, которая нужна, чтобы сделать его действительно ценным для моих клиентов и сотрудников.
«Здесь не будут подавлять ваш дух» - вот философия моего нового бизнеса. Может быть, я повешу этот лозунг над дверями своего магазина. Или более позитивно: «Свобода вашему духу!» Да, так мне больше нравится».
От радости Сара рассмеялась.
Я понял, что Сара говорит больше сама с собой, чем со мной, открывая в себе чудеса - чудеса замечательного воображения, чудеса общения со своей тетей. Открывая новые истины.
Сара продолжила.
«Моя картина бизнеса связана с заботой, которой научила меня тетя.
Я буду обучать своих сотрудников заботиться. Так, как моя тетя учила заботиться меня: обращать внимание, отдаваться работе полностью.
Я буду мастером в своей кухне также, как она была мастером в своей. Я многому у нее научилась.
Как замечательно, что я создам собственные правила игры. Правила о форме одежды. Правила о помещении. Правила о применении и хранении инструментов. Правила о поле и стенах и прилавках - что их нужно чистить утром и вечером, что они должны сиять и блестеть! Правила о противнях и кухонных шкафах. Правила о стаканах и столовых приборах. Правила о печах - как их нагревать, как открывать и закрывать, как их чистить. Правила об открытии и закрытии магазина. Правила о деньгах, о ведении бухгалтерии, о ежедневном подсчете выручки. Правила о прическе и ногтях!»
Сарины глаза сияли от нового виденья. Она еще не знала точно все правила, но уже начала их представлять.
«Поговори со мной еще о менеджменте» - попросила Сара - «ты говорил, что не нужно иметь профессиональных менеджеров, чтобы преуспеть в бизнесе, что без них мне будет лучше. А что тебе не нравится в найме профессиональных менеджеров?»
«Все не нравится, Сара!
Ведь если ты не умеешь управлять, то как ты будешь управлять менеджерами?
Никак!
Потому что они будут заниматься управлением не по твоим стандартам, а по стандартам, которым их научили в другом бизнесе.
Помнишь, чем отличается менеджмент делегирования от менеджмента отречения?
Ты не можешь делегировать свои обязанности, Сара.
Делегировать свои обязанности значит отречься от них.
Ты, в качестве Инвестора, владельца, президента, вице-президента по маркетингу и вице-президента по финансам, должна нести полную ответственность за то, что происходит в твоем бизнесе.
Поэтому тебе нужно вести компанию в том направлении, в котором ты сама хочешь. Поэтому ты должна сама устанавливать стандарты.
Один из главных необходимых стандартов - система управления, с помощью которой все менеджеры будут достигать результатов.
Здесь важны следующие стандарты: твоя главная цель, твоя стратегическая цель. Правила игры. Твое виденье будущего бизнеса «Пироги на любой вкус».
Тебе не нужны профессиональные менеджеры, чтобы действовать в соответствии с этими стандартами. Тебе нужны только люди, желающие научиться управлять по твоим стандартам.
Люди, настолько же преданные этим стандартам!
Тебе нужны люди, готовые играть в твою игру. А не те, кто считают, что знают все лучше тебя.
Поэтому тебе нужно продумать правила игры, которые становятся основанием твоей системы управления.
После изобретения игры нужно придумать, как ее привести в систему.
Поскольку твои менеджеры управляют не только людьми, они управляют системой, с помощью которой твой бизнес получает результаты.
Система производит результаты, твои люди управляют системой.
В твоем бизнесе существует иерархия систем.
Иерархия состоит из четырех явных компонентов:
Как мы это делаем. Как мы нанимаем и обучаем людей делать это. Как мы управляем этим. Как мы вносим в это изменения.
Под «этим» я имею в виду главную цель бизнеса. Цель «Федерал Экспресс» - «Когда вам совершенно необходимо доставить почту к утру!»
«Это» твоего бизнеса - забота.
Как можно выражать заботу, отвечая на звонок?
Как можно выражать заботу, вынимая пирог из печи?
Как можно выражать заботу, принимая оплату за услугу?
Как можно выражать заботу во всем, чем занимается предприятие «пироги на любой вкус»?
«Как мы это делаем» и есть ответ на эти вопросы!
Это продумывание каждого небольшого процесса и правил его выполнения на твоем предприятии. Это подробное описание процесса в руководствах. Это обучение на твоем предприятии. Это твой «самый лучший способ» делать вещи, твоя система управления, которая выражается во всем. Это твои убеждения. Это главная причина, почему люди работают у тебя, покупают у тебя, остаются твоими поставщиками, доверяют тебе.
Как и в отеле, о котором я тебе рассказал, дело в системе, а не только в людях - именно этим ты будешь отличаться от других фирм.
Попробуй представить себе надежные результаты без подобной системы!
Вообрази себе, что менеджер каждого из твоих будущих четырех магазинов начнет делать все по-своему.
Тогда не будет никакого порядка в общении и в работе, где все будет выражаться индивидуально и субъективно, будут применяться различные организационные приемы и различные приветственные фразы, без согласия и формы, без единых стандартов!
Тебе нравится такая картина?»
«Я устаю от одной мысли об этом» - ответила Сара.
«Да, а в реальности это все еще хуже.
Но система управления - нечто совсем другое.
А когда мы объединяем ее с хорошо продуманной системой маркетинга…»
Глава 17. Ваша стратегия маркетинга
Все, что мы здесь имеем, это неспособность к общению.
Ваша стратегия маркетинга начинается, заканчивается, живет и умирает в зависимости от клиента.
Развивая стратегию маркетинга, очень важно забыть о своих мечтах, забыть о своем видении, о своих интересах - забыть обо всем, кроме вашего потребителя!
Когда дело доходит до маркетинга, ваши желания не имеют никакого значения.
Важно, чего хочет ваш клиент.
А хочет клиент, скорее всего, вовсе не того, что вы думаете.
Представьте себе своего клиента зрительно.
Он стоит перед вами.
Он не мрачен и не весел. Он нейтрален. Но с ним происходит что-то странное.
У него на голове антенна до самого потолка! А на конце антенны сенсор, и он пищит как сумасшедший!
Сенсор воспринимает всю сенсорную информацию - цвета, формы, звуки и запахи вашего магазина, вашего офиса или ресторана, в котором вы встретились.
Сенсор также получает сенсорную информацию о вас: как вы сидите, цвет ваших волос, прическа, выражение лица - не напряжен ли оно? Смотрите ли вы прямо на него или в сторону? Как выглажены ваши брюки, завязаны ли у вас шнурки, вычищены ли ботинки?
Сенсор замечает абсолютно все.
Клиент получает абсолютно всю информацию, решая, купить или не купить.
Но это только первый шаг в процессе покупки.
Вопрос в том, что сенсор будет делать с информацией.
Потому что решение о покупке будет зависеть от того, как ваш клиент обработает информацию.
Представьте себе, что сенсор - сознание вашего клиента.