После уикенда, проведенного во время тест-драйва прототипа Roadster, Маск решил, что сиденья Lotus неудобны. Но изготовление сидений на заказ добавило бы к стоимости разработки 1 миллион долларов, а таких денег у компании не было. Забраться в Roadster было непросто, особенно для беременной жены Маска, Джастин. Сиденье лишь немного возвышалось над землей, поэтому ноги водителя почти не сгибались в коленях, словно он садился в мощные сани, а не в спортивный автомобиль.
В оригинальном дизайне Elise нужно было перелезать через высокий выступ на дверной раме. Маск хотел опустить эту кромку на пять сантиметров, что добавило бы еще 2 миллиона долларов к стоимости проекта. Также он хотел установить специальные фары, на что было выделено 500 тысяч долларов, и электронные защелки вместо механических кнопок на дверях – это еще миллион. А переход от стекловолокна к углепластику увеличил стоимость каждого автомобиля на 3 тысячи долларов. Маск хотел самостоятельно управлять разработкой своего автомобиля. И дело не в том, что он был не прав, просто в какой-то момент замечаний стало слишком много. «У Илона так много идей, что я попросту не поспеваю за ними», – признался Эберхард в разговоре с Йолер.
В конце ноября 2006 года он представил совету директоров презентацию, в которой расчетная стоимость производства каждого Roadster была увеличена до 83 тысяч долларов по сравнению с первоначальным планом в 49 тысяч долларов. Эта цифра была рассчитана при условии, что производство начнется не летом 2007 года, как предполагалось ранее, а следующей осенью. Ожидалось, что к концу декабря компания будет выпускать по 30 автомобилей в неделю. Но даже этот прогноз был полон оговорок – они все еще не завершили разработку многих деталей производства и не выбрали поставщиков. Эберхард надеялся снизить стоимость на 6 тысяч долларов в течение следующего года.
Одной из нерешенных проблем оставалась самая дорогая система автомобиля – электрическая трансмиссия, то есть батареи и двигатель. Стоимость аккумуляторных элементов оказалась вдвое выше, чем прогнозировалось. Tesla была основана на идее доступности недорогих потребительских батарей, но инженеры компании поняли, что не все аккумуляторы одинаковы, даже те, которые продаются под одним и тем же унифицированным идентификатором (называемым 18 650 за размеры элементов – 18 на 65 мм). У каждой компании был свой способ изготовления элементов, который влиял на их применение в автомобиле.
После проведенных тестов команда Страубела выделила всего несколько компаний, чьи батарейки работают лучше всего, включая Sanyo. Если бы поставщики аккумуляторов узнали об установленных в Tesla ограничениях, это ослабило бы позиции компании в переговорах. В сложившейся ситуации производители считали, что Tesla имеет неограниченные возможности. Некоторые сотрудники, в том числе Джин Бердичевский, опасались зависимости компании от ограниченного числа поставщиков батарей и настаивали на выделении денег для разработки других вариантов. Эберхард ответил отказом – дополнительного финансирования попросту не было. В то же время его команда пыталась найти поставщика, который мог бы изготовить трансмиссию по спецификациям и цене Tesla. Это основа автомобиля, и в Roadster она все еще была далека от идеала.
Выступление Эберхарда на заседании совета директоров в ноябре 2006 года вынудило Маска и Джима Марвера из Vantage Point ввести антикризисные меры, в частности, из-за неспособности Эберхарда ответить на вопросы о затратах. «Дело не в том, что Мартин не знал, сколько стоит автомобиль, а скорее в том, что ему неловко навскидку называть точные цифры за конкретный производственный квартал», – сказал Маск Марверу. Но умолчал о своем твердом намерении выяснить, что же на самом деле происходит в компании. Через несколько недель Маск полетел на встречу в Lotus, не оповестив об этом Эберхарда. Инвестор хотел лично узнать мнение британцев о том, как Tesla справляется со сроками реализации проекта.
«Уверен, вы можете представить, насколько неловкой мне кажется ситуация, при которой Илон просит у Lotus высказать свое мнение о сроках производства», – писал Эберхарду перед встречей Саймон Вуд, директор Lotus. Его прогноз был смутным: «Как я понимаю, наши сроки будут отличаться от тех, которые называет ваша команда».
Уже по первым слайдам презентации Маск понял, что мнение Вуда «может быть воспринято как пессимистическое, но тем не менее отражает общую точку зрения ключевых сотрудников Lotus, вовлеченных в проект». Вуд сообщил, что у Lotus есть список из почти 850 проблем, начиная от тех, которые напрямую связаны с работоспособностью автомобиля, вопросами безопасности и нормативными требованиями, и заканчивая теми, которые повлияют на уровень удовлетворенности клиентов или потребуют незначительных исправлений.