Развитие – это процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого состояния к новому, более качественному, от низшего к высшему.
Как вы считаете, всем нужно, чтобы обученные сейлзы переходили из одного старого состояния в другое, более качественное, а соответственно, более продуктивное? Вам нужно, чтобы команда продаж смогла перейти на качественно более высокие уровни и развиваться дальше? Уверена, что ответ будет положительным у всех вменяемых руководителей, которые на результат работают, а не должность занимают. Если ответ «да», то тогда будем осваивать с более и менее знакомыми ролями РОП трех уровней.
ТРИ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
У каждой роли есть свои слова, свои навыки, свои действия. Чтобы вам в этих ролях выступать и чтобы люди, как говорил Станиславский, верили вам, вам нужно самим изменяться, развивать уже ваши способности. Как это делать, я буду описывать в следующих главах. Уверяю, что тому, кто наделен способностью хорошо руководить отделом продаж, вполне под силу обучать и развивать своих бойцов.
Предлагаю девиз книги, который вы прочитали в самом начале, нам с вами сделать более сильным:
«Способность руководителя обучать и развивать бойцов быстрее, чем конкуренты, является единственным надежным источником превосходства над ними».
Вот так. По-лидерски!
Глава 7
РОП как тренер
Самообучающейся команде нужны знания и умения, чтобы продавать быстрее и больше, опережая планы продаж, и превосходить команду конкурентов. Знания – как 98-й бензин для двигателя, который дает автомобилю особое ускорение.
Конечно же, если у вас хорошо работает отдел обучения и есть выделенные внутрикорпоративные тренеры, можно отправить заявочку и ждать… Повезет, если ждать придется не полгода. Но вам-то нужно быстро, чаще всего немедленно!
Поставка знаний и тренировка должны быть системными и регулярными. Именно поэтому руководитель должен сам владеть технологией обучения своей команды и быть внутренним тренером.
Кто такой тренер? Тренер – это тот, кто передает технологию. И если говорить о технологии продаж, то успешный руководитель отдела натаскивает своих менеджеров.
Он должен хорошо знать:
• рынок, сегментацию, целевую аудиторию;
• конкурентов, причем не только знать, но и иметь на них детальное досье;
• клиентские потребности – в плане развития их компаний;
• продукты и услуги – досконально;
• лидогенерацию и процесс обработки лидов;
• роль каждого члена команды в процессе привлечения лида, продаж и в работе с клиентом;
• технологию продаж на всех этапах контактов с клиентами;
• технологию принятия решения в компании клиента;
• технологию выхода на лиц, принимающих решения;
• технологию разработки и презентации клиенту коммерческого предложения;
• технологию «дожима» клиента, чтобы деньги быстрее появились на счете компании;
• многое-многое другое.
Скорее всего, современные эффективные руководители это знают. Но умеют ли они донести это до своих менеджеров?
ТРИ КОМПЕТЕНЦИИ ТРЕНЕРА
Базовый тренинг по продажам обычно проводит внешний бизнес-тренер. Человека извне персонал начинает слушать и слышать лучше, чем внутреннего тренера. Особенно если приглашенный – эксперт-практик. А вот доработать обучение людей, довести полученные знания до уровня привычки – это мастерство тренера «внутреннего».
Мне неоднократно приходилось слышать от руководителя отдела: «Я и так постоянно говорю им, как надо продавать». Однако мы знаем, что взрослые люди, в отличие от детей, эффективно обучаются только на основе собственного опыта. Поэтому нужно обеспечить в компании тренировочную площадку и постоянно отрабатывать на практике необходимые техники.
Обучая руководителей работать со своим персоналом, я всегда рекомендую начинать с технологии «фейсом об тейбл». Это спарринги, в которых обыгрывается реальная сложная ситуация с клиентами. Продажники – особая порода людей, и даже если они чего-то не знают или не умеют, никогда в этом не признаются. А ролевая игра с товарищем по команде, который будет играть трудного клиента, выявит слабые зоны (те самые «дырки в мешке с деньгами»).
А уже потом, зарядив его мотивацию, тренируйте его. Рекомендую такое еженедельное закрепление, которое приведет к ощутимым изменениям навыка переговоров и даже большему.
Делать это может и внешний тренер. И это хорошо, так как внешний тренер даст новые технологии, расширит «картину мира» за счет лучших практик. Но, во-первых, он не сможет быть с командой постоянно. А во-вторых, когда закреплением техник после внешнего обучения и закрытием «провальных мест» занимается непосредственный руководитель продаж, его авторитет в отделе растет.