• категории товаров или услуг;
• категории клиентов;
• среднее время закрытия сделок;
• конкретные клиенты (надеюсь, А, В, С-анализ клиентской базы у вас уже сделан).
2. Выявите рейтинг продавцов по прибыли и оборотам.
3. Проанализируйте дебиторскую задолженность.
4. Выявите тех, у кого наибольший процент просроченной дебиторской задолженности.
5. Задайте себе вопрос: каких навыков не хватает сейлзам, чему их нужно обучить, чтобы картина изменилась?
Почему мы связываем потери с недостатком обучения? Потому, что если бы ваш персонал был подготовлен, как спецназ, то умел бы хорошо планировать, приводить в компанию нужных клиентов, удерживать покупательский поток за счет сервиса и отношений, быстро закрывал сделки, увеличивал средний чек и совершал все «12 подвигов» продающего персонала.
Глава 2
Почему мы не обучаем персонал?
Прокачиваем тормоза
Давайте посмотрим, что же в действительности тормозит процесс обучения сейлзов. И поскольку мы с вами уже убедились, что недообученность продажников ведет к убыткам, то заодно и увидим, в чем же причины притормаживания роста продаж.
Во-первых, я не встречала руководителя, который признался бы, что не обучает сейлзов или уделяет этому крайне мало времени и средств. Руководителю кажется, что он уже обучил своих людей – и хватит: «Вот год назад (или даже два-три года назад) проводили тренинг!». А что после этого тренинга только 10 % навыков усвоены продавцами или что сегодня в компании работают всего 20 % от тех, кто проходил тот тренинг, как-то выпадает из внимания.
Редкие тренинги или их отсутствие – первый тормоз в ускорении продаж. Обучение обновляет навыки, дает дополнительные знания и, самое главное, включает мотивацию. Если вы не даете этого своему продающему персоналу, то сдерживаете тем самым рост продаж и обкрадываете собственный бизнес.
Другой распространенный тормоз – это убеждение в том, что вы-де приняли сознательных людей и они сами должны обучаться. Вы выдали менеджеру все скрипты, буклеты, списки свойств и качеств товара: «На, учи!». Этого, может, и достаточно, чтобы он прошел вашу внутреннюю входную аттестацию, но для качества и количества продаж ему необходимо гораздо больше.
«Бухгалтеров-то мы не обучаем!» – не раз приходилось мне слышать. В ответ на такие восклицания я вынуждена напоминать о том, что бухгалтер – человек системный. Он сам следит за изменениями в законодательстве, за семинарами в налоговых инспекциях и своевременно обновляет необходимые для работы знания. У бухгалтера масса контролирующих органов, а также профессиональных мастер-классов и семинаров, на которых он узнает, как сделать так, чтобы не было проблем с контролирующими органами. Он постоянно обновляет свои знания. Просто вам об этом не сообщает.
Продажник же редко сам пойдет куда-то учиться и почти никогда не признается в том, что ему недостает каких-то знаний или навыков. У него совсем иной склад характера. Благодаря, кстати, этой уверенности и иногда излишней самоуверенности он и осуществляет продажи. Но для того чтобы ваши продажи имели положительную динамику, сейлзам требуется регулярное обучение, конкурсная система и иные виды мотивации. Как автомобилю для ускорения движения требуется топливо, так и вашим менеджерам для роста и ускорения продаж требуется обучение. Как мы понимаем, не все этого хотят, а кое-кто даже противится.
Почему компании не расстаются с такими людьми? Целый пласт причин кроется в иллюзии якобы этичного отношения к людям. Страх причинить боль или неудобство людям, которые, по сути, обкрадывают твой бизнес. Порой этот страх тщательно прикрыт глазурью: «Я помогаю этой семье!», «Куда он пойдет!». Но стоит копнуть глубже – все тот же страх, только теперь в форме нежелания что-то менять, боязни опять долго искать и не найти («на рынке труда – никого»).
В практике мне приходится встречаться с иллюзией руководителя: «Он еще немного подучится и заработает».
– Сколько даете на «подучиться»?
– Ну месяцев 7–8.
– СКОЛЬКО?! Чему вы столько времени собираетесь учить? А он сам учиться-то хочет?
В ответ – тишина.
Вскрываются и другие причины.
Работаю с сетью по продаже вегетарианского фастфуда. В компании есть один из управляющих, регулярно проводящий обучение. До командной сессии по повышению продаж анализируем показатели. На одной из точек касса в одной смене в 1,4 раза меньше, чем в другой. В деньгах это в среднем 8 тысяч ежедневно! Вне зависимости от дня недели и сезонности. Спрашиваю, почему так. Ответ: «Точка у нас эта дальняя, я не всегда могу заехать. А женщина там во второй смене работает серьезная. Да, продажи у нее меньше, но зато человек честный».