Налицо есть сильная «вторичная» выгода, и она гораздо весомее проблемы, которая возникает в связи с нерезультативной деятельностью человека в компании. «Да, касса маленькая, но зато не ворует!»
Еще один тормоз роста продаж кроется в убеждении, что обучать менеджеров по продажам бесполезно. Они-де все равно не хотят (или не могут) применять полученные знания.
В свое время мы провели анонимный опрос на тему: «Почему я не хочу учить то, что давали на тренинге, и не буду сам брать материал из книг».
• Самым распространенным стал ответ «Я все усвоил на тренинге, в нужный момент все вспомню» (вариации этого ответа: «У меня высшее образование», «Я уже прошел много тренингов»).
• На втором месте ответ «Не хватает времени». На поверку оказывается: есть время работать с плохим качеством проработки клиентского запроса, однако нет времени на внедрение того, что точно могло бы увеличить процент закрываемое™ сделок, сократить длину сделки, повысить средний чек. Как тут не вспомнить анекдот о том, как мужик пилил бревно тупой пилой, а на рекомендации заточить пилу отвечал: «Некогда точить. Пилить надо».
• На третьем месте стал уверенно-недоуменный ответ: «Я и так выполняю план продаж». Хорошо, конечно. Однако мысль о том, что с помощью технологий можно перевыполнять план, легче достигать результаты, – не приходит в голову тем, кто отвечает подобным образом.
• Были и ответы типа «Не учу, так как никто не спрашивает». Здесь уже, конечно, без комментариев.
Иногда рост объема и скорости продаж тормозится из-за неэффективной для этих целей структуры компании. Ведь обычно ответственность за обучение сейлза берет тот руководитель, которому сейлз непосредственно подчиняется. А если в оргструктуре брешь и руководителя отдела продаж нет, то за обучение отвечает тот человек, который выполняет функцию РОПа и заинтересован в росте доходов от работы отдела продаж. В среднем бизнесе это генеральный или коммерческий директор, в стартапе или малом предприятии – владелец.
Сначала разберемся с оргструктурой. Ведь именно от того, насколько она эффективна, зависит, насколько быстро мы найдем ответственных. Если у вас уже есть организационная структура компании и продающие подразделения, не спешите перелистывать страницу. Вполне возможно, то, что вы называете организационной схемой или структурой, как раз служит дезорганизации ваших сотрудников.
За долгие годы работы с отделами продаж какие только корявые оргструктуры не приходилось мне разбирать. Самая распространенная ситуация: генеральному директору (или владельцу компании) напрямую подчиняется отдел продаж без руководителя (от 4 до 9 «землекопов»), а остальные отделы в его подчинении представлены ветвистыми гроздями винограда. Или в непосредственном подчинении у отца-основа-теля 32 подразделения, хотя предел управляемости 5 ± 2.
Получается, что в подчинении у главного на одной линии находятся и руководители подразделений, и сейлзы. Причем 2–3 менеджера или продавца – это еще куда ни шло. А вот если больше, то у топ-менеджера, конечно же, катастрофически не хватает времени для управления и обучения продающей команды. Нет времени на то, чтобы даже задуматься об этом.
Знаете ли вы, сколько времени занимает обучение одного человека? 8 часов в среднем занимает адаптация одного человека.
Бывает, что есть несколько отделов продаж, которые также без непосредственных руководителей «висят» в зоне ответственности главного. И тогда главный, задыхаясь от огромного груза ответственности, начинает попросту отфутболивать: «ПОЧЕМУ ОПЯТЬ Я?», «МОЖЕТ, HRa наймем!», «Может, моему персональному помощнику поручим?!»
Когда я слышу такие заявления, перед глазами возникает кадр из фильма «Властелин колец». Фродо сообщили, что выбор пал на него и, чтобы спасти всех, ему нужно нести кольцо за тридевять земель. Он растерян, дезориентирован и спрашивает, глядя детскими глазами: «Почему я? Я же еще не позавтракал!» Похоже на вашу ситуацию?
Кто же отвечает за обучение
Так кто же отвечает за обучение продающего персонала? Давайте посмотрим на управленческие функции руководителя.
В «Обеспечение кадровыми ресурсами» входит вся деятельность по подготовке продающего персонала. Очевидно, что, если продажники подчиняются непосредственно топ-менеджеру, неизбежно проваливаются важнейшие трудозатратные процессы – адаптация, обучение, развитие, контроль за развитием.