Тогда Сергей, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.
И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.
«Как это так – внедрен?» – недоуменно спросил генеральный директор.
Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.
Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников.
«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал.
Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.
На этом уровне есть лидерство, но лидером всегда назначают лучшего производителя: лучшего охотника, земледельца, ну или если переводить на современный язык – продавца, юриста, инженера, программиста и др.
Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, как и все остальные сотрудники. Просьбу можно принять, а можно не принять. Правда, если вы откажетесь, когда племя борется за выживание, вас могут не понять и оказать сильное общее давление. Но когда племени ничего не угрожает, количество отказов начинается увеличиваться. Зачем напрягаться, если все хорошо? Ну а если просьба принята, то единственной санкцией за ее невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения – это главная валюта и сила племенного уровня игры. Чем лучше отношения в команде, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Люди быстро договариваются и делают. Но со временем часто отношения портятся, сотрудники подразделений становятся эгоистичными, начинают тянуть ресурсы на себя. В результате скорость реакции организации падает и образовывается «племенное болото».
Лидер на этом уровне, как профессионал, выполняет функции главного эксперта, заботится и отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчинение проявляется достаточно логично: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. Он лучше понимает, как правильно, остается только сделать.
При этом власть здесь распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу – командует лучший земледелец.
Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать, в том числе самим лидерам.
Судьбоносные решения принимаются коллективно, всем племенем. Сменить ли место стоянки? Какие новые пастбища для скота выбрать? Что мы будем продавать? А как мы будем это производить? Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры – власти. Пока же каждый член племени может сделать все полезное для общего выживания по принципу «Я хотел как лучше» и «У нас так принято».
Обратная связь на уровне Игры в Племя затруднена, особенно, если она указывает на недостатки в работе и критические напряженности. Высок риск испортить отношения, а отношения – это все. Поэтому накопившиеся недомолвки сливают в слухи и сплетни, которые доходят до адресата в формате: «Знаешь, что про тебя люди говорят?» Это тоже постепенно заводит племя на темную сторону и создает предпосылки для перехода на следующий уровень.