P: Что?
A: Как?
E: Когда? I: Кто?
Если вы примете окончательное решение, не ответив на все эти вопросы, оно будет «полусырым». Если вы только производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, P и A обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе. Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, E и I обеспечат результативность и эффективность в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам.
Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешно выполнять все четыре функции. Подробнее об этом рассказывается в других моих книгах [5].
Если речь идет о некоммерческой организации — например, правительственном учреждении, — умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу.
Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья — это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции E и P, делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за A и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью.
Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Если производством результатов и предпринимательством занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу A, и семейного психоаналитика, на которого возложена функция I.
Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, организация становится неэффективной или нерезультативной в ближайшей или долгосрочной перспективе. Мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.
Любая комбинация выполняемых функций представляет собой стиль. Если носитель данного стиля неспособен выполнять одну или несколько функций, мы имеем дело с неправильным управлением. Если все функции выполняются по крайней мере на удовлетворительном уровне, управление можно считать успешным. И наконец, если менеджер блестяще справляется с интеграцией и еще хотя бы с одной функцией, а все остальные функции выполняются удовлетворительно, можно говорить о том, что перед нами не просто руководитель, но лидер.
Изучив эти четыре функции, которые сравнимы с витаминами, вы сумеете исцелить организацию, страдающую от неправильного управления.
Если известно, что причина цинги — дефицит витамина С, и вы знаете, как возместить его нехватку, вы способны вернуть пациенту здоровье. Подобным образом, если вы знаете, как улучшить выполнение соответствующей функции, вы вооружены методологией, которая позволит избежать неправильного управления и взрастить успешных руководителей.
Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, я решил описать пять крайних проявлений неправильного менеджмента.
Типажи, о которых пойдет речь, это Герой-одиночка, P--- ; Бюрократ,
-A--; Поджигатель, --E-; Горячий сторонник, ---I, и Мертвый пень,----. Все
это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента.
Герой-одиночка — это P-тип, который не справляется с остальными функциями и думает лишь об одном — что нужно делать. Вопрос о том, как это следует делать, его не интересует. На вопрос когда он неизменно отвечает: «Немедленно», а решая, кто будет выполнять работу, хватает первого, кто попадется под руку.
Бюрократа — руководителя, который поглощен администрированием, — занимает главным образом вопрос как. Именно этот аспект становится определяющим, когда речь заходит про что и когда. Правильно внедрить предложенное решение для Бюрократа куда важнее, чем принять правильное решение.
Поджигатель, или неуравновешенный предприниматель, задается лишь одним вопросом — почему бы и нет? Ему хочется попробовать все, но ни одно из своих начинаний он не доводит до конца. Он выдвигает общую идею — обычно космических масштабов — и хочет, чтобы его «решения» были внедрены вчера. Спросите его, что следует сделать, и он ответит вам, почему это должно быть сделано.
Горячего сторонника, одержимого стремлением к интеграции, прежде всего интересует, кто будет выполнять работу, а не почему ее нужно сделать. Что, как и когда для него определяются внутренней политикой.