Коли крива цінності компанії на стратегічній канві показує високі значення за всіма чинниками, постає питання: а чи відповідає частка, яку компанія має на ринку, та її прибутковість розмірам інвестицій? Коли ні, то стратегічна канва сигналізує про те, що компанія, можливо, занадто дбає про своїх клієнтів, пропонуючи їм забагато з того, що додає чимраз більшу цінність для покупців. Щоб оцінити новацію, компанія мусить вирішити, які чинники їй слід ліквідувати і знизити – а не лише підвищити й створити, – щоб її крива цінності відрізнялася від інших.
Чи має стратегія суперечності? Існують сфери, де компанія пропонує високий рівень одного з конкурентних чинників, однак не звертає уваги на ті, що його підтримують. Наприклад, компанія інвестує великі кошти в те, щоб її веб-сайтом було легко користуватися, але при цьому забуває скорегувати низьку швидкість завантаження сторінок. Стратегічні суперечності можуть бути й між рівнями вашої пропозиції та ціни. Так, приміром, автозаправна компанія виявила, що пропонує «менше за дорожче» – менше число послуг, ніж її основний конкурент, але за вищими цінами. Не дивно, що ринкова частка компанії швидко зменшувалася.
У який спосіб компанія описує конкурентні чинники, властиві саме цій галузі, вибудовуючи стратегічну канву? Чи вживає вона слово «мегагерц» замість «швидкість» або «термальна температура води» замість «гаряча вода»? Чи виражено конкурентні чинники в зрозумілих покупцеві термінах, які він може оцінити, а чи використовує професіоналізми? Мова, якою послуговуються під час складання стратегічної канви, дає нагоду зрозуміти, чи сформульовано стратегічне бачення компанії з урахуванням перспективи «ззовні», котру визначає попит, або на ґрунті погляду «зсередини», тобто виходячи з діяльності самої компанії. Аналіз мови стратегічної канви показує, наскільки далеко вона перебуває від формування попиту в галузі.
Наведені тут знаряддя та моделі є важливими засобами аналізу, які й надалі будуть використані в цій книжці. За потреби ми додаватимемо до них ще інші інструменти. Саме поєднання цих аналітичних методів і шести принципів створення та втілення стратегії блакитних океанів дозволяє компаніям уникнути конкуренції й розблокувати беззаперечний ринковий простір.
Тепер перейдімо до першого принципу – реконструкції меж ринку. У наступному розділі обговоримо способи збільшити можливості та знизити ризики в процесі створення блакитних океанів.
Частина друга
Утворення стратегії блакитного океану
Розділ 3
Реконструкція ринкових меж
Перший принцип стратегії блакитного океану полягає в реконструкції ринкових меж, що дає нагоду вирватися зі світу конкуренції та створити блакитний океан. Цей принцип націлено на мінімізацію ризику пошуку, з яким стикаються багато компаній. Складність полягає в тому, щоб успішно виокремити з маси наявних варіантів комерційно вигідні можливості блакитного океану. То є основне завдання, бо ж менеджери не можуть дозволити собі уподібнюватися до картярів з річкового пароплава та робити ставки на стратегію, довіряючи лише власній інтуїції чи сподіваючись на випадок.
У своїх дослідженнях ми прагнули з’ясувати, чи існують типові моделі реконструкції меж ринку, що мають на меті створити блакитний океан. Якщо вони існують, ми хочемо з’ясувати, чи застосовуються вони в усіх галузях – від виробництва споживчих і промислових товарів до фінансів і сфери послуг, телекомунікацій та інформаційних технологій, фармацевтики й бізнесу для бізнесу – або ж вони прив’язані до конкретних галузей.
Нам пощастило виявити чіткі моделі створення блакитних океанів. Якщо достеменно, ми знайшли шість чільних підходів до зміни ринкових меж. Ми назвали це моделлю шести шляхів. Такі шляхи застосовують у всіх галузях і виводять компанії на дорогу до комерційно вигідних ідей блакитних океанів. Жоден із цих шляхів не потребує якогось особливого бачення або вміння зазирати в майбутнє. Усі вони засновані з метою розглянути вже наявні дані таким чином, щоб спостерегти нову перспективу. Ці шляхи ставлять під сумнів шість основних припущень, що лежать у підґрунті стратегій дуже багатьох компаній, завдяки чому вони залишаються в полоні червоних океанів. Якщо говорити конкретніше, то компанії зазвичай діють таким чином:
• В однаковий спосіб бачать свою галузь і зосереджуються на необхідності бути в ній першими.
• Розглядають свою галузь крізь призму загальноприйнятих стратегічних груп (таких як автомобілі класу люкс, економічні моделі, сімейні автомашини) і прагнуть вирізнитись у своїй стратегічній групі.
• Зосереджуються на однакових групах клієнтів, байдуже, чи це закупівельники (у виробництві офісного обладнання), користувачі (у швейній індустрії) чи особи, що «мають вплив» (у фармацевтичній промисловості).
• Однаковим способом визначають спектр продуктів і послуг, що їх пропонує галузь.
• Приймають функціональну чи емоційну привабливість галузі.
• Зосереджують увагу на одному періоді часу – нерідко на погрозах з боку конкурентів, – коли розробляють стратегію.
Чим дужче компанії поділяють цю традиційну думку про способи конкуренції, тим більшої схожості набувають їхні методи конкурентної боротьби.
Щоб виборсатися з червоних океанів, компанії мусять зруйнувати загальноприйняті межі, які окреслюють способи конкуренції. Замість діяти в цих межах, управлінцям слід постійно зазирати за них, створюючи блакитні океани. Їм конче треба розглядати всі можливі альтернативи, наявні серед інших ділянок, стратегічних груп, груп споживачів, додаткових товарів і послуг, функціонально-емоційних галузевих орієнтацій, навіть у часових проміжках. Такий підхід дає компаніям змогу краще розібратися в тому, як змінити ринкові реалії та відкрити для себе блакитні океани. Подивімося, що являє собою кожен із цих шести шляхів.
Шлях перший. Розглянути альтернативні галузі
У широкому сенсі слова компанії конкурують не тільки з іншими компаніями всередині своєї власної галузі, а й з компаніями, що працюють в інших галузях, де виробляються альтернативні продукти й послуги. Альтернатив завжди більше, ніж замінників. Продукти або послуги, що мають різний зовнішній вигляд, але виконують однакові функції (чи дають однакові результати), зазвичай є замінниками одне одного. З іншого боку, альтернативні варіанти залучають продукти або послуги, котрі мають відмінні функції й форми, але однакове призначення.
Наприклад, щоб дати лад своїм фінансам, ви можете купити і встановити пакет фінансових програм, найняти сертифікованого бухгалтера або ж просто скористатись олівцем і папером. І в наші дні є всілякі додатки, які допомагають із цим. Програми, бухгалтер і олівець являють собою замінники одне одного. Вони неабияк відрізняються між собою, проте виконують одну функцію: допомагають людям керувати власними фінансами.
Натомість продукти чи послуги можуть відрізнятися своїм виглядом і виконувати різні функції, слугуючи при цьому тій-таки меті. Візьмімо, приміром, кіно і ресторани. Спільних ознак у них обмаль, та й функція у ресторанів абсолютно певна: вони покликані задовольняти потребу у вишуканій їжі та спілкуванні. Це призначення посутньо відрізняється від пропонованої кінотеатрами візуальної розваги. Однак попри різні форми й функції ресторанів і кінотеатрів, люди, втім, відвідують і ті, і ті з однією метою – добре провести вечір. Ресторан і кінотеатр – не замінники, але альтернативи на вибір.
Щоразу, ухвалюючи рішення про покупку, покупець про себе зважує (хоча часом і несвідомо) всі наявні альтернативи. Ви хочете збавити дві години собі на втіху? Що для цього можна зробити? Піти в кіно, до масажиста або посидіти в сусідній кав’ярні з улюбленою книжкою? І в окремих покупців, і в закупівельників товарів промислового призначення в голові триває той самий розумово-інтуїтивний процес.