Но когда вы достигаете 60-80 сотрудников, вам необходимо привлекать HR-специалистов изнутри. Потому что вы имеете дело не только с 60-80 сотрудниками. На самом деле их 240. Или 320. Большинство сотрудников приходят с семьями - супругами, партнерами, иждивенцами. И у каждого из этих людей возникнет какая-то потребность, которая ляжет на ваши плечи: они заболеют, забеременеют, им понадобятся брекеты, они захотят взять отпуск или просто возникнут вопросы о льготах.
Передавать HR на аутсорсинг будет все дороже и дороже, и это будет отнимать у вас очень и очень много времени.
Так что переносите это в компанию и напоминайте сотрудникам, что HR существует для того, чтобы защищать их и культуру. Чтобы помочь им, если у них родился ребенок. Чтобы они вовремя получали зарплату. Чтобы они чувствовали себя в безопасности. Добавление официальной функции HR ничего не отнимает - это просто дает им и их семьям лучший ресурс.
ТРЕНЕРЫ/НАСТАВНИКИ
Коучинг и наставничество очень важны перед точками перелома. Особенно на этапе перехода к 30-40 человек, когда появляются менеджеры, и около 80-120, когда вы продвигаете людей до директора.
Помните, что есть разница между тренерами и наставниками:
Тренеры помогают в бизнесе. Все дело в работе: эта компания, эта работа, этот момент времени.
Наставники более индивидуальны. Они не просто помогают людям с работой, они помогают им с их жизнью, с их семьями.
Тренер помогает, потому что знает компанию; ментор помогает, потому что знает вас.
Лучше всего сочетать эти два подхода - кто-то, кто понимает оба мира - ментор/тренер, который может помочь людям увидеть общую картину того, что может понадобиться бизнесу, а также того, что нужно им лично.
На первых порах, если вы лидер, вы являетесь наставником. Вы готовите людей к большому переходу и помогаете им в этом. Но по мере роста команды вам потребуется привлечь официальных наставников или тренеров, которые помогут справиться с частью нагрузки. При численности команды в 120 человек необходимо привлекать тренеров, которые могли бы помочь руководителям в освоении новых обязанностей, а также коммуникационных и организационных стратегий.
КУЛЬТУРА
Культуру труднее всего определить и труднее всего сохранить. Даже в небольших компаниях в каждом коллективе обычно формируется своя собственная культура. И когда исчезает ценная часть этой культуры, она может унести с собой многих сотрудников.
Поэтому, чтобы сохранить то, что вы любите, попросите своих сотрудников написать, что они ценят больше всего, и разработать план по их сохранению. И помните, что не всегда очевидные вещи привязывают людей к вашей компании - это могут быть и мелочи, и глупости. В компании Nest несколько членов команды начали устраивать барбекю на парковке, когда мы были совсем маленькими. Это было здорово - все расслаблялись, разговаривали и ели. По мере того как мы росли, эти барбекю могли легко сойти на нет - стейк на пятнадцать человек сильно отличается от стейка на пятьдесят. Или на пятьсот. Поэтому мы инвестировали в них как в бизнес. Они стали больше, сложнее и дороже, но мы не позволили им умереть. Для нашей культуры было очень важно, чтобы все имели возможность просто пообщаться - руководители и сотрудники, дизайнеры и инженеры, специалисты по контролю качества, ИТ и службы поддержки. Это было просто барбекю, но это было важно. И это гораздо лучше, чем общие собрания.
Культура возникает органически, но затем требует кодификации для поддержания.
Поэтому запишите ценности своей компании и разместите их на своих физических и виртуальных стенах. Поделитесь ими с новыми сотрудниками. Сделайте их частью каждого собеседования с новыми кандидатами. Каждый должен знать, что является главным в вашей компании, что определяет вашу культуру. Если вы не будете четко знать свои ценности, вы не сможете их передать, поддерживать, развивать или нанимать сотрудников в соответствии с ними.
Заставьте каждую команду написать, как она работает: Каков процесс маркетинга? Каков процесс разработки? Каковы этапы создания продукта? Как мы работаем вместе? Это нельзя просто оставить в мозгах людей. Люди уходят. Новые люди приходят. Если вы растете в геометрической прогрессии - во всех направлениях сразу, - то вам необходимо иметь в центре сильное, стабильное ядро. Ваши опытные сотрудники должны быть в состоянии объяснить новым сотрудникам, как вы делаете то, что делаете, иначе все потеряются.
Я наблюдал, как эти переломные моменты происходят в сотнях компаний, в которые мы инвестировали, и пережил их в своей собственной жизни - когда я пытался вырастить новую группу в Philips среди моря почти 300 000 сотрудников, когда Apple выросла с 3 000 человек до 80 000. И точки перелома всегда застают людей врасплох. Никто не хочет отвлекаться от своего бурно развивающегося бизнеса, процветающего видения и новых продуктов, чтобы сделать паузу, подумать и перестроиться.