Вопрос о том, почему мы его создали, напрямую связан с вопросом о том, почему его должны покупать. Мы должны были сделать это правильно - для наших клиентов и для себя.
На написание этой страницы ушли недели. И по мере развития продукта страница развивалась вместе с ним. Маркетинг всегда был рядом, обеспечивая надежный ответ на вопрос "Почему мы это сделали", даже когда инженеры и менеджмент продукта вносили коррективы в наши разработки.
Это позволило маркетингу иметь весомый голос в разработке продукта. Ведь любое серьезное изменение продукта влечет за собой изменение истории. В обязанности маркетинга входило выяснить, не нарушит ли это изменение упаковку, веб-сайт - все наши прототипы, рассказывающие о продукте. Если что-то ломалось, маркетинг должен был высказаться. Поговорить с менеджментом продукта и инженерами. Выяснить, есть ли способ сделать так, чтобы это работало, или изменение было неприемлемым.
И страница "Почему мы это сделали" была лишь одной из составляющих нашего прототипа. Она содержала рациональные аргументы в пользу того, почему каждый должен купить термостат Nest Learning Thermostat - потому что обычные термостаты тратят энергию, а трата энергии вредна для вас и для планеты. Но нам нужно было создать прототип и эмоционального аргумента, и для этого креативная команда создала видеоролик и веб-страницу Living with Nest, восхваляющие красоту и простоту продукта, превращающие его в желанный объект, в произведение искусства на стене, делающее ваш дом лучше и комфортнее.
Каждая часть сайта освещала отдельную часть истории продукта. Это заставляло нас знать историю досконально, жить и дышать ею, чтобы передать ее другим наиболее ясным и честным способом.
Найти самое лучшее, самое честное выражение продукта или функции не так-то просто. Именно поэтому для этого существует целая команда. Управление продуктом может создать сообщение - основные характеристики, постановка проблемы, - но найти наилучший способ рассказать эту историю клиентам - это искусство. Это наука. Это маркетинг.
Конечно, это не значит, что мы всегда все делали правильно.
Не было успешной модели, которую можно было бы скопировать, как продавать термостаты людям, которые пользовались ими миллион раз, но никогда не задумывались о них. Мы не знали, что нас заинтересует, а что нет, будут ли люди смеяться над термостатом стоимостью 250 долларов, который нужно устанавливать самостоятельно, или влюбятся в него.
Поэтому мы пробовали разные вещи. И мы много ошибались. Я испортил очень много.
Мы запускали дорогостоящие рекламные кампании, ориентированные только на бренд, еще до того, как о наших продуктах узнавали. Мы делали настолько информационно насыщенные веб-страницы, что их почти никто не читал. И покупатели в нашем воображении не были теми, кто пришел покупать наши продукты. Они все были другими, нуждались в другом, ожидали другого, пролистывали наши трудоемкие трактаты за полсекунды и копались в том, что нам и в голову не приходило.
Но, ошибаясь, мы становимся лучше. Так мы учились. Реклама бренда тешила наше самолюбие, но не стимулировала продажи (нужно годами выпускать отличные продукты, прежде чем покупатели станут покупать товар только из-за бренда). Веб-сайт должен был быть коротким и понятным, а информация о продукте должна была вписываться в контекст повседневной жизни людей. Наш сайт поддержки должен был стать более удобным для поиска, поскольку люди не шли по тем путям, которые мы для них проложили.
С каждым проведенным маркетингом мы становились лучше в маркетинге. Я стал лучше разбираться в маркетинге. Вся компания стала лучше разбираться в маркетинге. Архитектура сообщений и матрица активации превратили мягкое искусство в жесткую науку, понятную всем. А когда каждый может это понять, он понимает, насколько это важно.
Глава 5.5 Смысл работы с преемниками
Большинство компаний, с которыми я работаю, неправильно понимают роль менеджера по продукту - если они вообще знают о ее существовании. Они думают, что это маркетинг (нет), управление проектами (нет), связи с прессой/коммуникации (нет), дизайн (нет), финансирование продукта (нет), работа основателя или генерального директора (не совсем). Путаница возникает в основном из-за того, что управление продуктом находится на пересечении многих специальностей и в разных компаниях может выглядеть совершенно по-разному. Но это также связано с глупой аббревиатурой. PM может означать: